《MBEC项目管理手册》(V1.0)正文.docx下载简介：
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《MBEC项目管理手册》(V1.0)正文.docx10. 周转材料和小型机具管理 50
11. 物资调差资料管理 51
12. 剩余和废旧物资对外处理 51
13. 建设方提供的物资 52
GB／T 3480.3-2021 直齿轮和斜齿轮承载能力计算 第3部分：轮齿弯曲强度计算.pdf第十三章 机械设备管理 52
1. 机械设备配置管理 52
2. 机械设备安全管理 54
3. 机械设备使用成本控制管理 56
4. 机械设备管理评估 56
第十四章 分包管理 57
3. 分包商注册 57
4. 分包商选择 58
5. 分包商进场 59
6. 分包商使用管理 60
7. 分包商考核 61
9. 分包商退场 62
第十五章 作业层建设 63
1. 作业层的组成 63
3. 作业层队伍的培育 63
第十六章 进度管理 63
1. 项目生产与工期管理 63
2. 施工准备及项目开工管理 64
3. 施工进度跟踪 64
4. 施工进度检查与计划调整 65
5. 进度影像管理 65
6. 施工进度考核 66
第十七章 成本管理 66
1. 成本管理体系 66
2. 项目部责任成本管理分工 67
3. 项目责任成本 68
4. 项目成本过程控制 69
5. 责任成本盈亏分析 70
6. 项目成本检查及预警 70
第十八章 质量管理 70
1. 项目质量策划 70
2. 质量组织机构及人员 70
3. 质量责任制 71
5. 检验与试验 72
8. 质量信息的传递与反馈制度 75
10. 成品保护 76
11. 质量记录 77
12. 质量问题或事故的处置 77
第十九章 安全生产管理 77
1. 安全保证体系 77
2. 安全目标及考核 78
3. 安全生产策划与总结 78
4. 安全教育培训和交底 78
5. 基础安全管理 79
6. 施工安全生产管控 80
7. 消防安全管理 81
9. 安全标志标识和文明施工 82
10. 安全事故报告调查与处理 82
11. “安全标准工地”创建、申报 82
第二十章 环境职业健康卫生管理 82
1. 环境管理实施计划 82
2. 环境管理因素识别与控制 83
3. 环境监察和监测 83
4. 环境应急准备与应急措施 83
6. 职业卫生和健康管理 84
第二十一章 信息化管理 84
1. 公司层面信息化管理 84
2. 子公司信息化管理 84
3. 项目部信息化管理 85
第二十二章 收尾管理 85
5. 工程资料归档及移交 86
6. 投诉与保修管理 87
8. 项目后评价 88
9. 项目部撤离与撤销 88
第二十三章 党群工作、综合事务管理和文化建设 88
2. 项目部综合事务管理 91
3. 项目文化建设 94
第二十四章 管理报告 95
1. 项目报告制度 95
2. 报告内容及编写要求 95
3. 进度管理报告 95
4. 技术管理报告 96
5. 安质环管理报告 96
6. 节能减排报告 96
7. 人力资源报告 97
8. 物资管理报告 97
9. 设备管理报告 97
10. 资金管理报告 98
11. 项目经营报告 98
12. 征地拆迁报告 98
13. 管线迁改报告 98
14. 待解决事项报告 98
第二十五章 审计与监察 99
2. 项目监察 100
第二十六章 薪酬与考核 100
1. 直属项目部薪酬与项目考核 100
2. 授权项目部薪酬与项目考核 102
附件：企业标识标准及应用规范 103
落实中国中铁项目精细化管理要求，进一步强化项目管理、规范项目管理行为、优化项目管理流程、健全项目管理体系，全面提升项目管理水平及盈利能力。
本手册适用于中铁大桥局集团有限公司（简称公司）范围内承建的境内外工程项目。
3.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本【2014】107号）；
3.4《质量管理体系要求》（GB/T19001：2008）；
3.5《环境管理体系要求及使用指南》（GB/T24001：2004）；
3.6《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001：2011）。
工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素控制集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、专业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13”化管理内容。
项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
工程项目实施分级管理。公司接受中国中铁股份公司的指导，是工程项目管理的管控层，子（分）公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。
手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。
本手册是企业内部受控文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回所在单位项目管理部门。
本手册的修订由中铁大桥局工程管理部负责。
1.1项目投标前，公司营销部门组织有关人员，详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等。成立了筹备组的项目，应安排筹备组相关人员及拟任项目经理参与标前调查和投标工作。
1.2营销部门根据项目调查情况填写《项目业主基本情况调查表》、《项目施工现场情况调查表》，并对调查结果进行分析，形成调查报告。
项目跟踪过程中，营销部门或项目筹备组应主动向设计单位了解工程情况，配合设计单位完善施工方案，研究工程成本。
3.1按照“优揽、早收、晚付、快清”的原则，严格执行投标评审，在规模、毛利率、资金方面符合基本要求。根据《中铁大桥局集团有限公司国内工程施工项目投标评审实施细则》，由营销部门组织公司相关部门对投标项目进行投标评审，并填写《项目投标评审表》。重点对招标书、成本预测、招标书所附合同、市场调查等进行分析评审。
3.2财务部门根据《关于工程项目投标财务风险管理若干问题的规定》，审核上报的投标保函等手续的审批表。
4.1项目开标后，公司营销部门收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。
4.2公司营销部门应及时针对项目跟踪与投标情况进行复盘分析和总结，并填写《项目投标总结表》。
5.1项目中标后，营销部门应及时获取合同文本，并组织相关部门进行评审，重点是合同条款与招标文件的一致性，以及有关合同支付、工期及变更索赔等方面的风险，形成《合同评审记录表》，组织有关单位和部门根据评审意见与建设单位商谈。子分公司、项目部根据营销部门安排与业主进行联系及参与合同谈判。
5.2由于客观原因无法在合同签订前完成评审程序时，项目部应在合同签订后及时向公司营销部门提出申请，由营销部门牵头组织补充评审，并将评审意见反馈给项目部。
5.3合同文件只能由公司法定代表人或其授权委托人按程序签订，授权委托人只能在授权委托书明确的事项、权限、范围及期限内履行授权，严禁越权签订合同。
项目中标后投标主责单位市场营销部门及时就投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等向公司相关部门进行书面交底，同时向工程管理部、工程经济部、项目部各移交一套招投标文件。
2.2施工调查内容主要应包含：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、工程重难点情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。
3.1施工调查结束后公司及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。
3.2交底内容包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。
3.3中国中铁下发的作业指导书及公司发布的企业标准应作为交底内容。
5.1项目启动后，由公司项目管理部门或指定的部门建立《项目全过程动态管理表》，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。项目全过程管理应纳入公司管理信息系统。
5.3未中标项目无需填写《项目全过程动态管理表》。
2.1.1工程中标后，公司或各子（分）公司根据项目规模、项目特点、施工难度、投标策划、合同要求、施工环境，进行项目管理策划并组建项目部。
2.1.2公司项目部一般按如下两种模式组建，并符合投标承诺和合同约定：一是直属项目部—─项目分部——作业队；二是授权项目部——作业队。
2.1.3 直属项目部
2.1.3.1 直属项目部组织机构图
建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。项目部党组织机构按公司有关规定和程序设置。
2.1.3.2 直属项目部的组建
直属项目部原则上按五部两室（工程部、财务部、工经部、安质部、物机部、综合办公室、试验室）的要求进行设置，也可根据业主要求进行调整。
2.1.4 授权项目部
2.1.4.1 授权项目部组织机构图
子（分）公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。项目部党组织机构按公司有关规定和程序设置。
2.1.4.2 授权项目部的组建
授权项目部原则上按五部两室（工程部、财务部、工经部、安质部、物机部、综合办公室、试验室）的要求进行设置，可根据业主要求进行调整。
2.1.5项目分部由项目部根据生产和管理需要设置，其机构部门设置由参建单位根据项目部要求确定。
2.1.6作业层包括劳务队伍、架子队、作业层实体，根据项目生产经营需要和有关规定进行人员配备。
2.2.1 公司层面管理职能
公司层面项目管理职能参见表1：
表1 公司层面项目主要管理职责责任矩阵
注：“★”为主责部门，“☆”，为辅责部门，下同。
2.2.2 项目层面项目管理职能
项目层面项目管理职能参见表2：
表2 项目层面主要管理职责责任矩阵
4.1 直属项目部岗位及岗位职责：
直属项目部岗位设置参照表3：
表3 项目部岗位设置及职责
4.2 授权项目部岗位及岗位职责：
授权项目部各岗位设置及岗位职责原则上参照直属项目部执行。
5.1 项目部主要人员配备
5.1.1 项目启动后，在项目投标策划阶段，按照中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。
5.1.2 拟任项目经理及项目主要管理人员由人力资源部门会同市场营销、工程管理等相关业务部门，根据项目投标文件要求，履行相关手续后确定。
5.2 直属项目部定编定员
公司按照投标承诺结合项目部定编定员的相关要求，根据实际情况确定新建项目部所需派员的数量。在满足人员基本需要的情况下，人员配备应一专多能，岗位设置应一岗多责，实施动态管理。人员配备应兼顾项目规模与难度满足现场管理需要、符合成本控制要求、有利于人才培养。
不同工程类别、管理模式、规模的项目部岗位人员编制见表4、表5。
超出5亿元规模时，根据项目需要在班子成员、工程部、试验室等有关部门增配人员,具体参见表5。
佛门山隧道病害处治及思延端洞外路堤边坡处治工程施工组织设计.docx表5 项目部岗位人员设置参照表
5.3 授权项目部定编定员
授权项目部定员定编原则上参照直属项目部执行。
5.4 附表：《项目部主要管理人员审批表》（MBEC－04－06）。
6.1公司在《项目管理策划书》的基础上，明确项目部成本、工期、质量、安全、文明施工管理目标，以及公司与项目部权责关系、考核及奖罚等内容，制定《项目经济责任书》。
6.2公司可以对项目班子成员实行经济风险抵押责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感。2亿元以上项目可实行模拟股权承包，2亿元以下的项目可实行大额风险抵押经济承包。
6.3《项目经济责任书》的签订见表6。
6.4项目部将《项目经济责任书》中的要求分解并落实到相关人员抗震课件1.3 地震的动特性.pdf，编制项目部实施计划。
第五章 产品清单与责任矩阵