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[中建]建筑工程项目管理手册（含多表）.docx

企业对《项目策划书》进行评审论证，经批准后实施。

因市场经营的实际需要，上级企业可对特定的工程项目进行授权管理。

项目启动后硫酸三系异地改造瓷砖防腐施工方案，企业应按照《中国建筑股份有限公司法律事务管理手册》的要求提出申请，并附《项目策划书》等必要的资料。

经批准后，企业方可进行项目投标。

企业在投标前应对项目所在地建筑市场环境、政治经济文化环境、施工现场及周边环境等情况进行调查，形成相应的调查报告。必要时，应附带补充说明材料或影像资料。

企业应依据招（议）标文件评审情况、项目调查报告等，评估项目实施风险，确定项目风险等级，形成《项目风险评估及防控措施》，作为投标、合同谈判及项目实施的依据；对小、远、散项目应强化实施过程中的廉政风险等分析。

项目中标后，企业通过《项目部责任书》确定项目风险防控目标，项目部通过《项目部实施计划》制定相应控制措施，防范并化解项目风险。

企业在投标前应核对工程量清单，根据招标文件、市场调查、现场调查、主要施工技术方案等分析项目建造成本，进行成本测算，并按照《中国建筑股份有限公司合同管理手册》的相关规定执行；

企业应将项目战略定位及成本测算作为投标报价的决策依据，并对项目成本管控提供相应参考。

企业在投标前根据招（议）标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目资金流量，形成报告，作为投标、合同谈判及项目实施的依据。

项目开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。无论中标与否均应进行总结分析，形成《项目投标总结》，建立并完善投标信息数据库。

项目中标后，投标管理部门应向相关部门及项目部进行投标交底，移交相关资料。

项目未中标，则项目终止。

项目启动后，企业在进行项目策划时，应综合考虑项目的战略定位，并按中标后确保人员能够就位的原则，拟定项目经理（执行经理）、主要管理人员及数量。

拟任项目经理及项目主要人员由企业人力资源部门与项目管理部门及其它有关部门会商提出，经企业主要负责人批准后确定。

项目中标后，企业组建项目部，任命项目班子成员。如企业需更换项目经理，应征求建设方意见，并应符合相关法律规定。

按中国建筑党群工作的有关规定，在项目部建立党群组织，开展工作。

附表：《项目部主要管理人员审批表》（CSCEC－PM－0401）

项目部按照《项目策划书》及《典型项目部组织结构图》（附件三），在《项目部实施计划书》中制定组织机构方案，经企业批准后实施。

项目部组织机构建立后，企业人力资源部门根据满足现场管理、符合成本控制和有利于企业人才培养的原则，将有关人员派往项目部或召回企业另行安排。

企业按实际情况确定项目部所需人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能、一岗多责，适当缩减编制。

项目部的部门及岗位设置可参照《项目部岗位设置参照标准》（附件四），依据施工进程可进行动态调整。

人员派往项目部时，应按照《项目部岗位说明书》确定人员职责，项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。

按照《中国建筑人力资源管理手册》“项目工资制”的相关规定执行。

项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于企业同级其他人员的水平。

企业应结合项目特点、成本估算、实际情况，确定项目部人员的薪酬标准。

企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一专多能、一岗多责”的人员，其薪酬应适当调高标准。

企业在《项目策划书》的基础上，制定《项目部责任书》，涵盖管理目标、经济指标、廉政责任、社会责任、项目部权限、考核方式等。《项目部责任书》应具有可考核性，是项目部开展管理活动和企业对项目部进行管理、考评的依据性文件。

《项目部责任书》的主要内容应包括：

项目部的责任范围、职责权限、廉政建设等；

项目需用资源的提供方式和核算办法；

项目部工程款回收及资金使用责任；

工程技术资料、项目管理资料等要求；

项目部管理成果认定条件；

项目经理解职和项目部撤销条件；

《项目部责任书》由企业主要负责人与项目经理签署后生效。

企业可对项目部实行风险抵押管理制度。如实施风险抵押管理制度，则需在《项目部责任书》中明确相关内容。

项目经理应在《项目策划书》的框架下，满足《合同》要求，依据《项目部责任书》，在工程开工前完成《项目部实施计划》的编制，经企业批准后实施。

《项目部实施计划》是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划性文件。主要内容应包括《项目部实施计划编制任务表》中的所有内容。

《项目部实施计划》应具有可操作性，并明确项目部相关部门和人员的任务及要求，是企业对项目部进行指导、服务及过程管控、监督的依据。

项目部应对《项目部实施计划》及时进行分析评审、适时修改完善，保持计划的时效性。《项目部实施计划》有重大调整时，须报企业审批。

《项目经理月度报告》是项目部月度管理的综合情况报告，由项目经理编制，按月上报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月 5 日）。

《项目经理月度报告》是企业对项目部及项目经理考核的基本依据。

按照《中国建筑合同管理手册》执行。

项目中标后，企业合同管理部门组织相关职能部门按职责分工对合同文本进行评审，形成《建筑工程施工合同评审汇总表》，作为进行合同谈判的依据。

在合同评审中，发现高等级风险问题时，须报企业主要负责人进行决策。

分包分供合同由项目部和企业相关职能部门按职责分工进行评审。

企业应成立合同谈判小组，编制《合同谈判策划书》（见《合同管理手册》），按规定进行审批。

按照《合同谈判策划书》，组织合同谈判准备会，做好谈判分工、交底及相关准备工作。

合同谈判应做好记录，谈判结束后立即形成纪要，双方签字认可，及时锁定谈判成果。企业及项目部应有效使用该谈判纪要。

企业与建设单位在签订合同的同时，应签订廉政责任书。

执行过程中合同条件发生重大变化时，应重新组织合同谈判。

企业对项目部进行合同交底，项目部进行合同责任分解及交底。

合同交底应根据内容的保密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。

企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据合同责任，制定相应的实施计划或措施。企业应对合同责任的履行情况进行检查。

企业对项目部的合同履行进行全过程监测、预警、服务及指导，确保项目部有效履约。

项目部应按照《合同》及《项目部责任书》的要求，由项目商务经理组织对项目的质量、安全、环保、工期、进度款、签证索赔、结算、风险等进行分析，对发现的问题，应及时采取措施，化解履约风险。

项目部应依据合同及时做好结算工作。

项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关岗位及人员的签证索赔责任。重大签证索赔由项目经理组织或报请企业合同主管部门组织实施。

合同资料包括合同与附件、履约过程资料、履约控制记录等。

项目部应做好合同资料的收发、传递、保管等工作，并注意合同资料的保密性、及时性和完整性。企业对项目部合同资料的日常管理要进行定期检查考核。

项目部应将履约资料按月或季收集整理，统一归档保管，项目竣工后按规定做好移交工作。

合同签订后 7 个工作日内，企业应将合同信息录入中国建筑股份有限公司法律与合同管理系统。

合同信息录入后，应做好合同履行、竣工与结算信息的维护。

《项目商务月度报告》是项目部月度商务履约情况的汇总报告，由项目商务经理编制，按月上报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月 5 日）。

《项目商务月度报告》是对项目部及项目商务经理考核的基本依据。

企业及项目部均应严格按照中国建筑有关资金管理的相关规定执行；

项目部应测算工程收款及付款情况，编制《工程收（付）款计划》，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。

企业对工程款的收支进行集中管理，核定项目收支平衡预算。

附表：《工程收（付）款计划》（CSCEC－PM－0601）

项目部按合同约定方式向建设方提交期间完成工程量及收款申请，并及时催促建设方审核确权，按规定办理收款手续。

工程款回收由项目经理具体负责，项目部应做好工程款回收台账。

企业应按《中国建筑合同管理手册》的规定，对工程款回收及时发出预警，制定相应措施，与项目部协同完成相关工作。

工程款未按合同回收时，项目部应分析原因，及时与相关方沟通，采取措施，上报企业。

工程款发生拖欠情况时，企业应会同项目部，制定方案，完成清欠工作。

企业对项目部分包及分供款项的支付进行集中管理，项目部在预算范围内制定支付计划，上报企业。

项目部按照“项目物资与设备管理”和“项目分包管理”的要求及时办理结算，出具支付凭证。

企业依据项目分包、分供合同约定及资金支付计划支付款项，并遵守 AB 角联签制度。

企业应建立保障劳务人员工资支付机制。

项目预算外资金，须按照相关规定，经企业审批后支付。

合同履约保函及履约保证金

企业在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，应确定采用履约保证金或履约保函、预付款保函、质量保证金保函的原则和策略。

投标阶段，企业应按照以下原则确定工程保函的格式：

避免开立无条件见索即付保函；

避免开立敞口（无固定失效期限）保函；

在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具；

以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。

向业主方开具的预付款保函，应随工程进度及时做好抵扣和减额；在全部抵扣完毕后应及时办理保函正本退回和撤销。

对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。

项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。

企业资金部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、企业合同管理部门建立台账监管保函或保证金账户至合同履行完毕，到期应及时办理保函撤销手续或退回保证金。

企业及项目部应落实责任，制定措施，确保保函或保证金的安全。

附表：《工程担保（保险）管理计划》（CSCEC－PM－0603）

工程结算完成后，项目部制定工程尾款及保修款清收计划（参照 CSCEC－PM－

0601），项目经理为收款责任人。

企业应采取保函的方式替换回质量保证金。保修期结束及时撤销保函。

尾款及保修款全部回收前，《项目部责任书》规定的内容已经大部分完成的情况下，可提前进行绩效考核，并按适当的比例提取奖励。剩余绩效奖励必须在合同责任全部完成、工程款全部收回后兑现。

当项目与企业在同一城市，通常情况下不单独开设项目部银行账户。如果项目不在同城或特殊项目，必须开设项目部银行账户的，由项目部申请，企业对账户开设的必要性及安全性论证，论证可行时确定项目部账户开设方案。

企业负责审批项目部账户的开立、变更和撤销事项，安排专人负责并通过必要手段确保项目部账户合法、安全。需以股份法人名义开立、变更和撤销账户的，由二级子企业申请，报中建股份资金部审批。

项目部需按照企业内控要求及财务、资金管理制度，管理项目部银行账户及预留印鉴，每月初向企业报送银行存款余额及账户变动情况。企业对项目部银行账户及预留印鉴进行不定期检查。

项目设计包含设计及深化设计。

设计包含：方案设计、初步设计、技术设计和施工图设计等；

深化设计是指在原设计施工图的基础上，结合现场实际情况，对图纸进行细化、补充和完善。深化后的施工图应能直接用于施工，施工前应经过必要的评审和会签。

企业可以按有关规定自行实施项目设计，也可委托专业机构负责项目设计。需委托设计的，对设计单位应按“10 项目分包管理”执行。

设计实施前，企业应配合建设方确定项目设计管理目标，并在《项目策划书》中明确有关项目设计的任务要求。

广东省标准《广东省建设项目全过程造价管理规范》.pdf项目设计计划依据合同文件、有关项目设计资料与批文、法律法规、设计标准规范等进行。

设计计划包括：设计依据与范围、设计原则与要求、标准和规范及技术经济要求、设计验收准则与标准、设计过程以及进度安排和主要控制点、设计质量保证措施、设计与采购、施工及试运行的接口及要求、委托设计安排与措施、设计配合安排与信息管理、职业健康安全与环境保护、资源与费用、任务分工与职责、风险评价与应对等内容（可结合项目实际情况确定具体内容）。

项目部应按照设计计划的要求，确定设计责任人、时间进度、关键节点、审核人员等内容。

项目部应对所有设计输入进行控制和评审，确保设计输入的充分性与适宜性。设计输出时，必须对所有的设计基础数据和资料进行检查和验证，经建设方确认后，由授权人员批准设计文件。项目部还应有效控制设计变更。

项目部按设计计划设置设计进度控制点、质量控制点，确保设计进度及质量控制。

参照有关的质量、安全及职业健康、环境管理体系文件GB_T 26863-2022 火电站监控系统术语.pdf，企业负责识别适用的国家、行业颁布的技术标准及规范，并及时更新现行有效版本的技术标准、规范目录清单。