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0042 某核电站施工组织设计

施工区与生产区紧相毗邻。该区按核岛土建、常规岛土建、核岛安装、常规岛安装、辅助厂房土建和安装划分成块（见图1·8·17）。

从图中可以看到，以一条道路为界将其分成两大片区，道路以此是核岛施工区，以南为常规岛施工区，所包括的生产设施有：

（2）钢筋加工场：核岛、常规岛各设钢筋加工厂一座，以承担各自工程的加工任务。

（4）机电车间：核岛、常规岛各设机电车间一座（在工程后期合二而一），分别承担施工现场重型机械、混凝土机械、通用中小型机具、塔吊等机电设备的使用及维修工作。

另外，还在核岛、常规岛施工区各设混凝土构件预制场各一座，两岛合用材料试验室一座，核岛反应堆厂房安全壳钢衬里加工间一座重庆奥林匹克花园十期景观工程施工组织设计，预应力加工间一座以及工地办公室等生产临建。

中方人员高峰人数约xx万多，按各承包商的需要分片自建，职工住宅一般为x～x层砖混结构，人均住房xxm2左右，造价xx～xx元／m2。生活区内设生活配套设施，以方便职工生活。

1．要建立动态计划模式、确保工期准点

其宗旨是以实现国家指令性计划为目标，以控制关键日期准点到达为主干，以滚动计划为链条，确保计划的衔接、稳定与均衡，通过信息反馈，对计划实行的全过程作有效控制的六级计划管理模式。

（1）六级计划的主要内容：

二级计划：为合同计划、与一级计划的目标是一致的，但项目划分比一级计划详细，在此计划中根据一级计划的关键日期对工程影响的大小分为一、二、三、四星四个等级，规定如有延误，则据星级的不同处以罚款。本工程一星级控制点32个，二星级控制点12个，三星级控制点8个，四星级控制点1个。

三级计划：由各施工队以二级计划为依据主持编制，由工程部经理协调同意，报业主核准后执行。

此级计划每三个月编一次，计划期为六个月，执行三个月后，再编排一次，计划期仍为6个月，即在执行前三个月计划的基础上，调整后三个月的计划，再预测下三个月的计划，如此连环持续下去，故称为滚动计划。

三级计划是很详细很具体的计划，需分项目、分部位、分工序、分月地编排，有工程量及开工和完工日期，流水穿插顺序分明。因此，编制三级计划的人要有丰富的施工经验，而且要下很大的功夫，详细了解施工图纸，明确划分施工阶段，按照施工阶段图计算工程量，根据施工规范的要求确定施工方法，使工序安排合理，体现合同对该计划期的要求，还要开清各种材料、设备、加工品是业主提供还是自行加工或采购的，供应能力和时间，以及其他施工单位的协作条件等。否则编出来的计划就不完整、不合理，不能按计划组织和实现计划目标。

四级计划。为月作业计划，其内容与三级计划相同，只是时间仅限于一个月。该级计划由施工队主管工程师编制，队长协调同意后，报工程部经理审批。

四级计划的资料，如施工阶段划分、工序排列、工程量等等可照三级计划套用，只是各工序的开工和完工时间应根据变化的条件重新画线，因此，四级计划较容易编制，特别是1、4、7、10月的四级计划与三级计划的第一个月几乎没有什么不同。2、5、8、11月的四级计划与三级计划的第二个月相比需要调整的也不是太多，3、6、9、12月的四级计划与三级计划的第三个月相比差异较大，但基础资料都可以从三级计划中套用。

五级计划。即周计划，由施工队工程师编制，队长审批签发按两周编制，第一周为本周要执行的计划，第二周为下周的预测。到了下一周，把预测性计划提上来，作为执行计划，再按排下一周的预测性计划，所以，周计划也是滚动计划。

周计划比月计划更具体、更具有实践性，凡是条件变化了的都要在周计划上加以调整。

周计划有工序穿插作业时间和混凝土工程量，因混凝土工程牵涉面较宽，钢筋场、木工房、钢筋工、木工、架子工、测量、预埋件等都要做好准备，创造条件，质控部门要进行质量检查控制，搅拌站、机队要安排泵车、搅拌车，提供混凝土施工和运输设备、供应混凝土。

六级计划。为日计划，由施工队工程师针对现场进展情况每日安排，每天下午3：30（夏令时为4：30）各队（含机队、电队）、钢筋场、木工房和工程师以会议形式在一起安排第二天的工作，平衡第二天的大型施工机械，根据周计划和当时的实际情况，明确第二天要进行的各项工作的具体作法和进度要求，为保证实现第二天的目标和给第三天的工作创造条件而需要当晚、第二天或星期天加班的，也在这时予以明确和平衡。

日计划会前由各队的工程师将工作内容写在黑板上，经过讨论平衡以后，再写成日计划并复印若干份，发给有关执行人，与此同时按需要建立第二天的ETF档案，向混凝土搅拌站订购混凝土。

总之，日计划保证周计划，周计划保证月计划，月计划保证体现合同计划的三级计划，而指导月计划的三级计划的作用除具有保证实现合同计划的功能外，通过预测6个月的计划还为月计划提供各种人力、资源和技术准备。

（2）六级计划的执行与控制：对计划执行的全过程实施卓有成效的控制。其主要措施是：

2）通过跟踪与反馈，对计划执行的全过程实行有效的控制。对计划执行的全过程进行跟踪检查，获得计划执行全过程的信息，通过定期和不定期的碰头会、调度会检查计划的执行情况，从中得到计划反馈的依据，把实际执行情况与计划对比，如有延误，找出延误的各种因素并分析这些因素是外部的还是内部的，是确定的因素还是随机的因素。从而通过综合平衡，采取措施，加强薄弱环节，使计划动态地获得平衡，使施工进度始终沿着合同（二级计划）的轨道推进，各个关键日期都能准点或提前到达，保证计划目标的实现。

3）安排追赶计划。建筑施工综合性强，牵涉面广，社会经济联系复杂，有时可能由于难以预见的因素而拖延工期。及时发现施工进度赶不上计划要求时，即进行研究分析，着手安排追赶计划。由于施工单位自身的原因需要追赶计划而增加的费用由施工单位自行负担，这实际上是减少了利润，承受了罚款；由于业主的原因造成的拖延计划，由业主签证承担责任并承担追赶进度需增加的费用。

（3）计划管理的基本特点：

1）规律性：既有实现总目标的一、二级长期计划，又有保长期计划的三级中期计划，要有保中期计划的四、五、六级短期计划。上述计划是遵循着计划期限由长到短，由远到近；规划性由强减弱，实施性由弱增强；内容由粗渐细，由概括渐详尽、具体的客观规律，符合计划管理的规律性。

2）衔接性：六级计划中有两级是滚动计划，尤如两个链条，把整个计划紧密地衔接一、二级计划和四、五、六、级计划的链条，起着落实一、二级长期计划和控制四、五、六级作业计划的作用。而五级滚动作业计划又是衔接四级月作业计划和六级日作业计划的链条，起到落实四级月作业计划、指导和控制六级日作业计划的作用。这两级滚动计划使长、中、短期计划紧密衔接，环环相扣，保证整个计划有机地衔接、稳定、均衡地沿着计划目标的轨道向前推进。

3）动态性：六级计划的管理使传统的静态计划发展成为动态的滚动计划，可以使计划随着主客观条件的变化，适时得到调整和完善，从而提高了计划的准确性。既可更好地指导施工活动，又可据此为后期作好准备。

4）系统性：这里指的系统性只就一个侧面而言。其系统性表现在，既重视制订好计划，又着重注意组织好执行计划和通过控制修订计划，做到以控制修订计划保计划的执行，以计划的执行保计划目标的实现，形成一个计划、组织、控制的计划管理系统。

要强化技术管理、促进现场施工

（1）建立技术与生产融为一体的技术管理系统：国内的技术管理组织系统为总工程师→技术科→工程处主任工程师→技术股→施工队工程师（技术员），这是一个与生产指挥管理组织系统相脱节的平行的独立系统。核电施工工地的技术管理组织系统却与生产指挥组织系统融为一体，即总经理（本身是工程师，不设总工程师）→技术部→施工队长（也是工程师）→主管工程师→专业工程师，这样一个既是生产管理指挥又是技术管理的组织系统，就必然把技术管理与生产管理、技术与经济、方案，程序的制定和实施紧密结合一起。避免了相互脱节，也防止了某些技术人员只重视技术，不重视生产和经济的片面观点。

（2）现场技术管理的任务、内容和方法：

1）加强图纸管理、预防施工差错。合营公司图纸管理是按HCCM图纸工作程序进行的。各类图纸分为“供参考”和“供施工”两种。“供参考图”在“供施工图”之前由业主发到技术部，供施工单位了解、熟悉即将开工的工程项目情况，以便调配组织人力、物力制定施工措施。“供参考图”只能做工作准备用，不能作施工用。在施工过程中，现场上不断有新问题出现，每个问题通过设计更改指令，技术校核请示单、技术修改文件提出并解决后，都要绘制、更改反映在“供施工图”的图纸上，因此“供施工图”始终处于不断修改的状态中，图纸修改的各个状态用修改指数A、B、C……来标明，图纸修改指数的变更根据“同一张图上第一个修改点时间长达半年或者尽管时间不够半年，但修改点已达5个”这一原则来进行的。当B图发来后，A图就不能再使用。

整个图纸的管理过程是一项重复性很大，具体而繁琐的基础工作，但确实能起到保证质量的作用。

2）严格技术工作程序、实施技术管理与控制，大亚湾核电站核岛常规岛工程全部采用法国规范和英国规范施工。在施工进程中，技术部严格按技术规范对现场施工实行技术监督，督促各工序遵照施工图要求施工。各工程项目开工前，将图纸、工作程序及规范发到各施工队，由各施工队根据设计图绘制出施工详图报技术部。

3）注重技术经济效益、抓好技术索赔，技术索赔就是在执行承包合同中，抓住业主在技术方面的失误，提出增加和延长工期。

首先技术部以技术校核请求单、技术修改文件、设计更改令形式提出问题，如图纸中的错误，图纸发行日期耽误，业主不及时答复技术核定单，业主材料供应不及时或材料运输途中损坏变形而增加的修复工作量等，查出合同标书和图纸所规定的工程以外的技术校核请求单、技术修改文件，然后发出信件，要求业主发给“变更指令”或“工程指令”，当业主承认这些失误发了修改指令后，随之通知现场有关施工队，统计出因执行修改指令后所多投入的人力、物力，以及因等待答复，或因舍弃已完成至半的工作而报废的财物，由有关部门向业主提出结算清单。

执行质保、质控，确保工程质量

用质保／质控体系贯穿于施工生产的全过程，从施工人员的技术培训到机具的保养、维修；从把握施工技术关键到施工程序的每一个环节；从原材料的品质控制到最终的工程评定等的一切活动，都在质保／质控的监督、控制之下，都纳入标准化的管理之中。这样，不但确保核电站施工质量的万无一失，而且可有效地避免质量事故的发生。

（1）土木工程施工质保大纲的构成：

1）上行质量文件，包括质保大纲（QAP）、质量保证总程序（GP）、工作程序（WP）、采购技术说明书、材料呈送单、分包商呈送单等。

2）跟踪质量文件。包括放线单（测量）、施工跟踪档案（ETF文件）、测试及控制报告、调试报告、一致性证明书、质量偏差报告、不一致性报告等。

3）管理复审。此为对本身及分包商和供应商的质保大纲证实是否执行、运用和有效，并且当发现有差异时，需要及时地仔细纠正。

质量保证大纲规定了包括对组织机构、文件管理、设计管理、采购管理、材料管理、过程管理、检查和试验管理、不符合项的管理、纠正措施、记录、监查等在内的监督范围。主要文件有：

②文件管理；对文件管理制订了文件编号、复核及批准、文件颁布和分发、文件变更管理等一整套管理程序，以保证所有文件、图纸、资料、技术规范能正确无误地建档、保管和分发到有关部门和人员。

③设计管理；这仅涉及土建承包商所承担的设计活动。规定了设计衔接管理、内部和外部的联系、设计验证（当HCCM不能直接验证设计时，可委托有资格的专家或机构来验证）和设计修改等。

④采购管理：除了质保大纲“采购管理”这一章中规定了对供应商的评价和挑选采购项目及服务机构的管理以及相关原则外，还建立了有关综合程序，以确保永久性消耗材料和设备的采购质量能满足核电站的设计要求。

⑤材料管理：材料、零件、组合件及部分组装设备从工厂生产、运输直至现场安装，均应用不易失掉的号码标识。在采购文件中注明了有关标识的措施。

装卸、贮存和运输过程由书面指令及HCCM分包商的说明书来组织和控制。

通过上述程序的控制，防止材料、零件、组合件及部分组装设备的损坏、变质、丢失或误用。

⑥检查和试验管理：检查。由两个方面来控制，一方面是内部控制，另一方面由质保质控队随机或有计划的独立控制。内部和独立控制都要记录在施工跟踪档案、控制报告等质量跟踪文件中。工作程序中定义了控制的任务和方法。

试验指由承包商完成的试验，包括个人熟练程度及资格，设备工具，操作方法，检查员，强制性结果，要发给的文件等程序。

测量和试验设备的标定和管理。所有的仪表、工具、量具和试验设备都要根据综合程序通过标定和验证。

电气与给排水安装工程施工方案（电2）⑦对不符合项的管理：施工过程中凡发现不符合施工程序、技术规范、标准和图纸要求的均称为不符合项。缺陷程度的分类和补救措施以及不符合状态的有关文件都描述在综合程序“不符合项目”中。

⑧纠正措施：当工程缺陷、偏差及对质量不利的条件出现时，为了防止重复发生，建立了综合程序“纠正措施”，描述了质保／质控队的纠正活动。

⑨记录：质保记录的编写。承包商和分包商对每一个土木工程结构都要有质保记录，包括上行文件和质量跟踪文件。

⑩监查：分内部和外部监查。质保部门将根据需要指导监查以证实质保大纲的执行、运用和效率。

综上所述的各项管理工作组成了质保／质控管理体系大酒店室内装饰的工程施工组织设计，一切生产活动都处于有目标、有计划、有标准、有程序的受控状态，从而保证了工程任务的正常进行，确保了工程质量。

（2）质保／质控在施工过程中的控制：