项目管理课程案例下载简介：

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施工阶段的目标是安全确保在建筑文档确认阶段所列的项目的建设，并在理事会批准的预算和进度要求下完成。总承包商完成建筑合同中所有的外部采购部分。（通常是担保的最大价格，或者GMP）,协调他们的交付物和安装，并且有助于检查过程从而完成建筑物。在整个施工阶段，业主，建筑师和承包商每周在现场开会，会上汇报建设活动情况，追踪工程状态，预算和进度，并解决现场冲突和图纸差异。承包商项目经理召开会议，设定议程，并且记录决定和结果。承包商的项目负责人报告项目的安全计划和现场运输问题，并每周更新计划。会议的参加者是项目经理、建筑师、总承包商和设备协调人，用户和技术组会获得会议备忘录，在必要的时候派代表参会协助现场问题的解决。下页的图表的题目是：建筑管理主要角色和责任，它概括说明了设计组、承包商、技术组，设备协调人和CP&M项目经理的角色。OAC会议不是讨论或者考虑项目变更超过理事会批准的工作范围的论坛。项目变更请求需要通过提交一个新的表格1，这会生成一个新项目，或者在大的变更情况下通过给理事会提交一份按照修改的项目范围、预算和进度而修改的建筑正式批准报告。

确认GC合同，保险和合同承包商和设计及技术组开工前会议获得/评审承包商的安全计划列出与承包商和邻居的现场通知程序进行每周OAC会议召开进度协调会议和在现场与技术和用户组散步评审模型，提交的报告以及图纸进行检查（内部的，调整的和特别的材料/系统）每月财务评审和报告开始试车

承包商的滚动进度承包商的PFI，提交报告和变更请求日志A&E现场访问日志承包商变更指令状态日志评估的进度记录清单实际完成的情况的正式确认签署许可（最终检查）

苏g08-2003 人工挖孔灌注桩(建筑工程分册)施工阶段的批准人/机构

项目经理技术的团队管辖的权力部门

2001PDP手册建筑承包商手册(CP&M)树木保护指导方针：建设阶段大学资源和现场保护（大学建筑办公室）可持续建筑的指导方针（斯坦福大学环境工作委员会）

这一阶段的目标是，促进把已完成并充分试运行的项目占有权移交给用户组织和维护部门（设施运营部门、住宅设施部门、DAPER设施或者医学中心工程和维护部门）。在收到暂时占有权证书（TCO）之后，用户就开始占有设施，维护责任也就开始了，折旧和还本付息也开始了。项目经理把移交函提交给用户，通知用户准备占有设施，并且设施的拥有权也会从CP&M移交给用户。维护部门的移交函也会提交给用户，通知用户担保生效，而且维护责任已经转移到他们的部门。在用户验收之后，项目团队仍会继续履行如下方面的责任：完成所有的司法义务、法律义务和合同义务；调整项目清算账目和管理办公室；评估并报告项目的产出物；在占有土地三个月之后以及占有设备十一个月之后进行担保评审；移交所有的项目记录给恰当的部门并正式撤出项目。收尾阶段持续到项目担保期限的结束（通常一年），但是在用户验收之后的四到六个月内就会在财务上终结。财务终结有如下要求：必须完成所有的合同工作，收到竣工文档并递交了图表和记录，归档留置权的豁免条款；递交并已经支付最终的商业发票，协调项目会计与大学的操作说明书，归还盈余的资金，以及撤销设备账户。

汇编并完善剩余工作清单条款•工具/设备的供给矩阵和最终的计划•完成培训计划•完成试运行•帮助用户验收•撤出空出的空间•项目合同终结，调整清算账目并结束设备账户•完成占有权的后评审并评定项目团队的绩效•进行担保评审并递交土地和设备的报告•档案文件存档（书面和电子版）•完成项目结束请求表

占有权证书（暂时占有证书、有使用权的占有和100％的最终报告）•完成的剩余工作清单•运营和维护手册以及交付维护的过剩库存用户和维护移交函•交付维护的竣工图以及图表和记录•完成的剩余工作清单•最终的司法文件•理事会的年度报告

收尾阶段的批准人/机构

项目经理•设施协调人•建筑经理•地区经理•财务分析家，CP&M•财务主管，房地产主管•管理办公室代表•院长/部门主管

•2001PDP手册－第2卷任务和图纸核检清单CP&M•可持续的建筑物指导原则斯坦福大学环境工作委员会

从工艺上讲，担保期限始于用户收到暂时占有权证书（TCO）。MEP系统的试运行和设施职员的培训应该早于收到TCO的日期。在建筑物移交给维护部门（设施运营、住宅设施、DAPER设施或者医学中心工程和维护）时，所有的培训都需要结束，所有的运营和维护手册都必须递交给用户，而且设备和建筑物的全面维护都成为了维护部门的责任。如果系统或者设备在担保期间内出现了任何问题，用户应该首先通知维护部门，维护部门必须应对用户的抱怨并估定问题。如果问题需要维护（比如：替换一个过滤器，安装新的灯泡，校准自动调温器），那么维护部门的人员就要完成用户要求的工作。然而，如果维护部门的人员发现或者怀疑问题不在维护之列，用户的抱怨是源于对设备的不恰当安装或者设备性能不足，那么维护人员就应该与承包商联系，估定问题，并证实该问题是否属于担保之列。要是承包商不情愿进行担保，维护部门就应该与项目经理联系。

担保问题：•新的再热管道系统有漏洞•没有过滤器或者过滤器受损•由于五金器具或者框架的安装过失而导致玻璃窗破裂•电灯器具被烧坏，却没有明显的原因－材料缺陷•设备振动带来故障和噪音的传播－隔离设计的安全系数不足•设计构造的照明设备传感器无法正常运营

维护问题•原有的再热管道系统漏热，而项目只负责在输送管道的布局图上做小的修改•过滤器需要替换•在剩余工作清单完成之后，玻璃窗破裂－没有安装过失的迹象•灯泡烧坏是因为安装了错的灯泡•隔振符合设备的mfr设计标准，只是用户抱怨有噪音/振动

第三章项目组织管理与项目经理案例

第四章项目范围管理案例

所有的斯坦福项目都始于表格1。表格1记录了学校或者学院对设施施工项目的请求，描述了建筑空间需求以及现存的情况，提议的解决方案，用户组织制定决策的等级，工期的约束条件，预测成本和项目可利用的资金投入来源。CP&M制定小组负责引导机会研究阶段，最终完成表格1，获得教务长和院长的批准，并创建资本账目（大概是项目计划成本的1％至2％）。这些资金供可行性研究阶段继续使用。可行性研究阶段一般先提出三个可能的解决方案，然后从中挑选出一个方案进一步实施，最后产生一份可行性研究报告和一个新的表格1。额外的资本支出总额会达到基准成本的5％。在之后的设计阶段将为理事会提交一份正式的报告，它将替代表格1来记录项目范围、预算和工期。

斯坦福大学的项目范围主要研究了项目的起始工作：

建立一项有效进度表的益处有很多，它是识别项目团队努力实现各个目标的参照框架，为项目管理者提供了达到预期结果的工具，并且它给出了测评团队绩效的一种方法。高质量的进度表包括计划控制点，能较好地保证项目的成功率。必须考虑且给予重视的特殊控制点包括以下三方面，但并不仅限于此：预算开发与成本核检。这里包括重新设计的时间便于重新对范围和预算进行调整（用箭头在图标下方标注）斯坦福核准（使用群，校长，院长，理事会）司法部门的批准过程

典型的项目工期（通过使用者的介入从计划设计开始测定）

管理进度表与项目进度表

以下将给出一般的项目管理进度表，斯坦福大学将其作为所有项目的起始点。进度表是根据过程各个阶段来组织安排的，在下面以图标的形式给出。这里我们有意没有列出每一阶段的详细设计以及建筑任务，目的是为了突显管理进度控制点覆盖图的整个组织和逻辑。列出的工期是典型的，并且取决于多个变量因素，这些变量因素在每个项目中都是各不相同的。样例中提供的详细程度是以设计阶段为代表的。进度表需要在项目从设计、代理、建设到运营整个过程中给予监督和变更。对每个项目来说，项目管理者要对编制以及维持整个管理进度表负责。管理进度表不能替代详尽的项目进度表，因为项目进度表包括管理进度表、设计以及建筑承包商的进度表。项目管理者可以根据项目的特性决定由项目团队的哪些成员负责维持项目进度。

正如普通的管理进度表所示，在建立进度表过程中存在多个变量需要考虑。建立激进的进度表是有益的，但是保守的进度表也有一定益处。对项目管理者来说，通过将激进与守旧恰当的结合，建立一个最适合的进度表确实是一项挑战。

两种不同类型的进度表比较分析

一份激进的进度表的益处主要包括财务节约、资金筹划管理部（CP&M）员工职业满意度以及斯坦福人员（不久后建筑的使用者）的满意度。尤其是，项目的工期越长那么成本就越高。另一方面，保守的进度表也有一定益处，因为它为项目团队提供了可以信赖的进度表并围绕它进行计划。项目管理者想要的是现实的、可信赖的以及可在整个项目团队中增强信心的进度表。显然在建立一个保守的、可信赖的进度表与支持基于信用责任去限制成本二者之间产生了固有的冲突。只要能够理解激进的进度表是理想而不是预期jg／t 449-2014 建筑光伏组件用聚乙烯醇缩丁醛(pvb)胶膜，那么朝着激进的进度表去生产和工作对每个人都是有益的。

第六章项目成本管理案例

斯坦福项目的成本管理要求是交付在合理的、投资估算范围内的具有长期价值的项目，必须遵循成本和管理分析原则（正式的名称是政府成本与比率研究GCRS）

斯坦福大学成本管理综述

斯坦福大学每年都会接到一定数量的政府捐款，这为学校提供了作特定研究和进行实验的基金，并可以用来支付实验室和办公室设施的费用。成本和管理分析（CMA）部门保证遵循关于项目方面政府规定的成本原则。

·对设备成本合理性的检测

以下规定应用于大型调查设备，此规定包含在2000年1月1日通过的费用建议内容内，其中设计与建筑方面1998年7月1日就已生效。对于费用超出1000万美元并且百分比已占到住房总数40%的新建筑，需要的文件包括：⊙生命周期成本⊙独特的研究需要⊙特殊的建筑需要⊙施工场地准备⊙环境分析⊙公共的建筑编码需求⊙竞争性采购方法对于费用超出25万美元并有50%公用使用建筑，需要的文件包括:⊙确保成本是合理的评价文件⊙将建筑成本与相关的建筑数据进行比较分析，包括有自然科学基金发布两年一次的“学院和大学科学与工程设备”调查。

资金计划和管理部（CP&M）是一个服务中心二期工程外脚手架施工方案，是一个内在的组织机构，向使用者（在斯坦福主要是学院和行政团体）提供特定的一项服务或产品，或是一组服务或产品。成本和管理分析主要的责任是监督对大学服务中心有关规定的执行情况。服务中心通过将费用基准提交给使用者来获得他们的营业费用。服务中心根据营业费用（例如：薪水、盈利、设备、通货紧缩、原料和供应品等）以及在预算阶段活动或需求的设计水平的预算计划计算每年财务无亏损基准率大小。

第七章项目质量管理案例