中建股份《项目管理手册》印刷版.doc下载简介：

内容预览截取文档部分内容，仅供参考

中建股份《项目管理手册》印刷版.doc

工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。

企业用《工程投标总结表》对项目投标进行总结。没有中标的项目即行终止。对中标的项目，转入项目策划管理阶段。

企业项目启动后，即在项目投标策划时深圳某穿越高速公路污水顶管施工方案，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。

拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。

工程中标后，企业正式任命项目班子，组建项目部。如果企业需更换项目经理，应征求建设方意见。

附表：《项目部主要管理人员审批表》（CSCEC－PM－0301）。

2 项目部岗位及定员

项目部定员参照标准

图3－1，项目部定员参照标准图

企业参照图3－1中的定员标准，按实际情况在《项目策划书》中确定新建项目部所需派遣人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。

人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。

按大分包模式或类似方式管理的项目，分包企业必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员。对于基础管理薄弱的分包企业，配备人员的数量应适当增加。项目部岗位设置可参照3－2中的《项目部岗位设置参照图》。

3 项目部组织机构及岗位职责

项目部按照《项目策划书》及《总则——项目部组织结构参照图》，在《项目部实施计划书》中制定组织机构方案，经企业批准后实施。

项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，企业人力资源部门将有关人员派驻项目部或招回企业另行安排。大分包项目及类似项目的机构应完整建立。

人员派驻项目部时，应按照《项目部岗位说明书（格式表）》确定人员职责。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。

企业在《项目策划书》的基础上，明确项目部管理目标、企业及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定《项目部责任书》，在项目正式开工前，经企业与项目部负责人签署后生效。

企业可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。

《项目策划书》及《项目部责任书》是项目部工作的依据。以工程承包联合体承建的项目，联合体组成的项目管委会负责制定并发布《项目策划书》及《项目部责任书》。

项目部将《项目策划书》及《项目部责任书》中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。

5 项目部实施计划及项目经理月度报告

现场项目部正式组建后，按《项目策划书》、《项目部责任书》的要求编写《项目部实施计划书》。企业对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。

《项目部实施计划书》在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。

在项目实施过程中，项目部定期对《项目部实施计划书》进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。

项目经理根据项目实施的具体情况，编制《项目经理月度报告》报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。《月度报告》是考核项目经理的基本依据。

按中建股份党群工作有关规定执行。

图3－2，项目部岗位设置参照标准

第四章 项目部薪酬与项目考核

项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。管理原则是 “基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的30％以内。

项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于企业同级其它人员的水平。

企业在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。

企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。

项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由企业按月度考核及成本降低实现情况确定。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适当奖励。工程完工，《项目部责任书》规定的内容完成，达到最终考核条件，企业对项目部进行最终绩效考核与奖励。

2 项目管理能力考核

企业应定期或不定期（针对特殊情况）对本层级及下属机构（区域公司、地区或专业分公司、经理部）项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核；

项目管理能力考核可到单位调查，也可审查单位申报的报表或资料。必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。

企业对本层级及下属机构项目管理能力的考核每年度应至少一次。当企业或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应专题考核。

项目管理能力考核可组建工作组或委托专人进行，应制订计划，明确任务，保存考核资料，形成考核报告。

项目管理能力考核的结果与企业负责人及财务负责人的年度经营业绩考核挂钩。

附表:《项目管理能力考核表》（CSCEC－PM－0401）。

在项目实施过程中，企业要对项目部进行绩效考核。通常考核五个阶段：1、准备工作完成阶段（开工1个月左右）；2、现场施工正常阶段（开工3个月～6个月）；3、现场施工收尾阶段（交付前1～2个月）；4、项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）；5、特殊考核。

项目部绩效考核参照《中建股份项目考核办法》制定考核计划、方案，并实施项目绩效考核。项目绩效考核结果与项目部的奖金及人员绩效考核挂钩。

项目部绩效最终考核的基本条件：1、项目部完成责任书规定的内容；2、项目部通过成本还原分析确定有盈利；3、项目保函已撤消或项目保证金已收回；4、项目尾款及保修款清收完毕；5、项目部完成了档案资料的移交及项目部总结；6、企业规定的其它条件。

项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目部兑现《项目部责任书》规定奖励的依据。

附表：《项目部绩效考核表》（CSCEC－PM－0402）。

按中建股份有关项目审计及监察管理规定执行。

参照《中建股份合同管理制度》执行

2 合同谈判及索赔管理

企业在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。企业按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。

项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请企业合同主管部门。

项目部应加强分包商履约管理，当分包方发生以下情况时应进行索赔：a、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；b、不按计划布置人员、材料、设备；c、不按规定进行或完成施工作业活动；d、其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。

项目部商务部门掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用(含工程量变更)的资料或相关文件(含工程拍照)，及时签证，作到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用，争取及时收回。

3 合同责任分解及交底

企业在合同签订后五个工作日内，参照《合同责任分解与交底表》，从企业职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。

合同交底应由企业总经济师或其委托人牵头，企业合同管理部门负责组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。

企业应将合同责任分解到相关部门。项目部结合岗位设置及《项目部实施计划书》的安排，将合同责任分解到相应岗位人员。

企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。企业要定期检查合同责任的执行情况。

4 项目部商务月度报告及项目履约管理

企业从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。

项目部商务经理按时向企业填报《项目商务月度报告》。《项目商务月度报告》（报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日）是企业考核商务经理的基本依据。

企业对项目部月度进度报量及结算、月度履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。

项目部在项目开工之初应按图5－1履约资料管理图建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人。

项目部应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限及期限。

项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整性。企业对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。

项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工后按规定移交企业档案管理部门及有关方面。

图5－1，项目履约资料管理图

在工程投标前及工程实施过程中，测算工程收款及付款情况，编制《工程收（付）款计划》，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。

项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请。并及时催促业主审量，核对应付款项，会同企业财务办理收款手续。收取的工程款项进入企业指定账户。

项目部按企业核定的项目收支平衡预算，细化支付计划。按采购合同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付手续。

企业审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度。企业资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续。

附表：《工程收（付）款计划表》（CSCEC－PM－0601）。

3 合同履约保函及履约保证金

企业在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，通过策划确定应用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在项目的投标阶段，企业在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则：

避免开立无条件见索即付保函；

避免开立敞口（无固定失效期限）保函；

在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在业主转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具；

尽量避免直接使用保证金。

以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。

对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。

项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。

企业资金部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、企业合同管理部门建立台帐监管保函或保证金账户至合同履行完毕。保函到期应及时办理撤消手续。企业及项目部建立相应责任制，制定应对措施保证保函或保证金的安全。

附表：《工程保函出具与撤消计划表》（CSCEC－PM－0603）。

4 劳务人员工资支付管理

项目部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划，按照门禁系统记录的劳务人员出入项目部记录、各作业面有关劳务人员出勤记录或其它统计记录资料，核定实际应优先发放的劳务人员工资。当劳务分包的出勤表与现场门禁记录及现场工程师的考勤记录有差异时，应分析原因。

项目部在核实有关数据后，向劳务分包企业专项支付工资款项，由劳务分包企业正式公开通知工资发放消息并公布支付凭据。有条件的项目部可代劳务企业向人员工资卡中打入工资。

企业有关部门及项目部将人员工资与分包费、劳务费中的其它费用分开支付，建立《劳务用工实名制》、《现场劳务人员考勤记录》、《施工现场门禁记录劳务人员出勤资料》，确保人工合法收入。

5 工程拖欠款的管理

项目部对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与建设方沟通，并上报企业主管部门。

项目部核定拖欠款的具体情况GB／T 41487-2022 复合型密封垫片材料.pdf，分析拖欠原因，制定清欠方案。项目部在企业的指导下有策略地实施清欠方案。

业主未按合同约定支付工程款时，企业应首先做出判断，制定应对策略，并通知项目部先行实施，项目部力度不够时由企业组织实施。通常方法有加强催收、谈判、停工及法律手段等。

6 项目尾款及保修款的管理

工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，项目部制定《工程尾款及保修款清收计划》（参照CSCEC－PM－0601）。如果项目部撤离，在企业没有另行安排的情况下，原项目经理或相关人员仍是收款责任人。

DB41／T 2328-2022 煤化工企业安全阀及爆破片装置风险管理规则.pdf收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款。并按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款。企业应优先采取保修款保函的方式回收保修款。

尾款及保修款全部回收前，《项目部责任书》规定的内容已经大部分完成的情况下，可提前进行绩效考核，并按适当的比例提取奖励。剩余绩效奖励必须在合同责任全部完成、工程款全部收回后兑现。

7 项目银行账户与印鉴管理