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知名企业总承包项目管理手册.docx

合同谈判完成后，区域公司市场商务部组织相关部门审核合同文件，组织进行合同签订。

合同签订时须提供的资料：公司评审意见（如有）、区域公司评审意见。

合同由法定代表人或授权委托人签署，加盖单位合同专用章或行政公章。任何未具有法人资格的单位不得擅自加盖本单位合同专用章或行政章。

合同原则上由双方当面签订。确需我方先行签字、盖章某中学变配电室电气增容改造工程施工组织设计，须通过在合同页码之间加盖骑缝章或每页角签等方法确保合同内容真实完整。

合同管理实行交底制度，具体分为合同一级交底和二级交底。合同签订后区域公司应及时开展合同交底工作，并形成合同交底记录。

区域公司负责人是合同一级交底的责任人，区域公司市场商务部可受其委托，会同区域公司生产管理部、财务资金部等

相关部门，于合同签订后 15 日内，对项目部项目经理、商务负责人等主要人员进行合同一级交底。充分理解合同条款内容，做好合同交底记录。

合同一级交底完成后 15 日内，项目经理或项目商务负责人根据项目部人员的具体分工，在接受一级交底的基础上再次

全面研究合同，组织对项目全体管理人员进行全面、分层次、落实到人的详细二级交底。相关流程具体遵照•工程合同交底管理流程‣执行。

合同交底属商业秘密，区域公司、项目部应严格做好保密工作，任何人不得泄露。

合同履行过程中需要进行内容、主体等变更或解除的，须按合同分级授权管理进行审核和审批。一般应由原审核部门进行审核，原批准人进行审批。

合同履约过程中，由工程签证索赔引起的变更金额在 100 万元以内的，由项目部自行组织实施；变更金额超过 100 万元的，项目部应报区域公司市场商务部审核，经区域公司负责人审批后组织实施。具体评审流程遵照•工程签证索赔管理流程‣执行。

项目部对合同变更、设计变更、经济洽商、签证和索赔等要及时做好台帐和书面记录，并在合同约定时间内报发包人审批，审批意见作为施工和工程最终结算依据。

合同履约过程中，变更金额超过合同金额 10 的，应与发包方协商一致后，双方以补充协议方式明确。补充协议按照分级授权要求上报、评审、审批。

合同变更补充协议签订后，区域公司市场商务部需组织对项目进行合同补充协议交底。

区域公司在订立、履约合同过程中，应本着诚实信用的原则，尽量避免发生合同纠纷。如发生法律纠纷经协商不能解决的，应及时与公司法律事务部联系。法律纠纷案件管理具体遵照

•法律纠纷案件管理规定‣执行。

根据工程项目的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。

项目有两项及以上条件达到上述划分标准中某类型的标准时，该项目方能判定为此标准。

对于结构新颖、造型独特的工程，在上述标准无法对其项目类型进行划分时，由公司生产管理部根据工程的实际情况进行定位，并作为新的标准纳入本管理办法中。

包括岗位定位、学历、工作经历、专业技术职务水平、执业资格证书以及绩效考核成绩。任职资格标准根据特大型、大型、中型项目划分为三个层次，具体参见•项目班子成员任职资格标准‣（表单 1），小型项目按照中型项目标准进行配臵。

1）各区域公司人力资源部联合其他相关部门拟定项目班子组建方案，经区域公司生产管理、技术质量、市场商务分管副总评审后，由区域公司负责人审核后形成提案，以正式文件报公司人力资源部。

2）提案需包括红头请示文件及•项目班子组建评审表‣

3）原则上，上报项目班子组建方案中，候选人需满足相应项目类型的岗位任职资格；项目管理业绩优秀并且专业水平较高的，可以适当放宽学历或专业技术职务的条件，但需提前征求公司对应职能部门意见。

因生产经营需要或人员调动导致项目班子成员有所调整的，须进行项目班子变更；变更审批流程同项目班子组建审批流程，但在区域公司及公司的相关部门评审中，仅需变更岗位的相关部门参与评审。

区域公司原则上需于项目中标之日起 1 个月内完成本单位的班子组建评审工作，将申请文件上报公司人力资源部；特殊情况未能按照时间要求报送的需提前书面向公司人力资源部说明情况。

项目部的组织形式根据施工项目的规模、合同范围、专业特点、人员素质和地域范围确定；项目部组织机构参见典型组织结构图见表单 3。

项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定。

项目主要岗位（项目经理、总工程师、生产经理、商务经理、质量总监、安全总监）职责说明见表单 4；区域公司应根据项目实际情况和特点，指导项目部编制项目所有岗位•项目岗位说明书‣，明确岗位职能、任务、相互关系和考核指标。

项目部不得自行聘用或使用补充用工；因工作需要确需补充用工（包括保卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报公司综合办公室，按照公司相关规定办理。

项目部行政职级依据项目规模设臵，其中大型、特大型项目由高至低设臵项目经理级、项目副经理级、项目经理助理级、部门负责人级、专业负责人级、专业管理人员级、辅助管理人员级七级，中型以下项目不设臵部门负责人级；详细内容参见公司制度人力资源篇•行政职级管理办法‣。

公司建立了项目经理序列（编号 101）、施工序列（编号

102）、设备序列（编号 103）、质监序列（编号 104）、物资序列（编号 105）、安全序列（编号 106）、技术序列

（编号 107）、检验序列（编号 108）、测量序列（编号

109）、资料序列（编号 110）、商务序列（编号 111）、技能人才序列（编号 114）等项目各专业发展序列。

专业职级由高到低最多分为 8 个等级：特级专家（T）、专家级（ZJ）、资深高级（ZS）、高级（G）、中 A 级

（ZA）、中 B 级（ZB）、中 C 级（ZC）和初级（C）；各职能序列具体关于项目专业职级确定流程及要求见公司制度人力资源篇•专业职级管理办法‣。

项目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤销，按照本手册•项目收尾管理‣规定执行。

表单 1：项目班子成员任职资格标准表单 2：项目班子组建评审表

表单 3：典型项目组织结构图表单 4：项目主要岗位职责说明

公司人力资源部将根据整体相关工作人才素质情况适时调整

项目班子组建评审表（特大型）

备注：后附各项目班子成员简历表。

项目班子组建评审表（大型及以下）

备注：后附各项目班子成员简历表。

薪酬制度主要包括岗位工资制和市场工资制。

岗位工资制适用于项目管理人员。

市场工资制适用于厨师、司机等部分工勤人员。

总承包项目员工薪酬由固定部分、浮动部分、福利津贴三个单元构成。

岗位工资制的标准职级划分为特级项目经理级、一级项目经理级、二级项目经理级、三级项目经理级 4 个项目经理序列职级和资深经理级、高级经理级、业务经理级、业务主办级、业务助理级、辅助管理级 6 个业务管理序列职级。

岗位工资由薪级直接确定，技能工资、绩效工资根据绩效考核情况对应不同薪档；具体标准详见•岗位工资制标准表‣

项目兑现与项目经济责任、考核结果挂钩，分为过程兑现和审计兑现，以审计兑现激励为主，过程兑现激励为辅，分配标准根据项目•岗位绩效薪点系数表‣（表单 2）确定。

市场工资制薪酬标准与当地最低工资标准挂钩，具体标准详见•市场工资制标准表‣（表单 4）。

专项奖励由公司根据实际管控需要分业务系统设立，由区域公司对口业务部门负责管理，奖励额度与员工所处岗位职级、绩效考核挂钩，分配情况报区域公司人力资源部备案，同时抄报公司人力资源部。

各类福利津贴具体标准详见•福利津贴标准表‣（表单 5）。

薪酬核定是指新调入总承包项目人员薪酬标准的确定，其中市场工资制人员按岗位对应标准核定，岗位工资制人员薪酬核定分校园招聘入职、社会招聘入职和公司内部调动三种形式。

校园招聘入职硕士研究生及以下学历毕业生转正定级前月薪按以下标准执行；博士研究生原则上定薪为业务主办级 3 档，试用期执行 80。

社会招聘入职人员参照总承包项目相同岗位同等资历员工薪酬标准进行薪酬核定，试用期按 80执行。

公司内部调动人员根据现薪级薪档进行薪酬核定。

市场工资制根据当地公布的最低工资标准即时调整，岗位工资制薪酬调整分为薪级调整和薪档调整。

员工岗位职级异动时，由员工所在总承包项目提出申请，填写工资核定表（表单 6），报区域公司人力资源部审核，经区域公司总经理审批后执行。

从低薪级岗位异动到高薪级岗位，原则上在原薪酬标准所对应新岗位薪档基础上上核一档。原薪酬标准低于新岗位最低薪档的，按新岗位最低薪档核定。

从高薪级岗位异动到低薪级岗位，原则上在原薪酬标准所对应新岗位薪档基础上下核一档。原薪酬标准高于新岗位最高薪档的，按新岗位最高薪档核定。

员工薪档可根据本人年度绩效考核结果每年调整一次。原则上考核结果为 B 级及以上的上调 1 档，已到本薪级最高档的不再上调；考核结果为 C 级的既不上调也不下调；考核结果为D 级的下调 1 档，已到本薪级最低档的不再下调。

计薪日期从上月 21 日起至当月 20 日止，并于当月 25 日

（遇有节假日、公休日提前）支付。

以 21.75 天为月计薪天数进行薪酬核算，各类假期工资待遇具体标准详见•假期工资待遇标准表‣（表单 7）。

员工个人所得税、社会保险及住房公积金个人承担部分、缺勤扣款、薪酬核算差错部分以及根据相关规定需要在每月工资中扣除的部分在薪酬支付前直接扣除。

1）过程兑现一般于每年年末进行，审计兑现于竣工审计后实施，审计兑现要扣除已发放的过程兑现。

3）项目申请过程兑现或审计兑现，具体遵照•项目经济责任兑现管理办法‣执行。

4）处于准备阶段或主体阶段不具备过程兑现条件的项目，

可按照总承包项目员工单月工资标准（岗位工资+技能工资）水平进行兑现。

5）总承包项目填报•项目兑现分配表‣（表单 8），经区域公司审核登记，报公司审批后发放。

6）区域公司人力资源部于每年的一季度将上一年度本单位项目兑现情况报公司人力资源部备案。

总承包项目员工法定节假日加班的，以岗位工资为基数、

21.75 天为月计薪天数折算日工资，按 3 倍核发加班工资。

本管理办法未尽事宜，按国家有关法律、法规、公司章程和相关制度的规定执行。

本管理办法由公司人力资源部负责解释和修订。

本管理办法自下发之日起实施。

表单 1：•岗位工资制标准表‣表单 2：•岗位绩效薪点系数表‣表单 3：•市场工资制标准表‣

表单 4：•福利津贴标准表‣表单 5：•工资核定表‣

表单 6：•假期工资待遇标准表‣表单 7：•项目兑现分配表‣

单位（盖章）： 填报时间： 年 月 日 单位：元

第五章 项目实施计划管理

项目部成立后，项目经理负责组织相关部门根据总承包合同分析项目特点，结合公司项目管理标准，明确项目管理目标和项目管理的重点工作，对总承包项目管理所涉及到的各个方面工作目标和管理方案做出规划，由项目经理组织编制

•总承包项目管理规划大纲‣。

项目管理规划大纲经过审批后，由区域公司生产管理部和项目部进行备案，作为开展项目管理的指导性文件和项目管理实施计划编制的依据。

•项目策划书‣由区域公司生产管理部牵头，区域公司市场商务部、技术管理部、质量管理部、设计分院、物资管理部、安全监督部、综合办公室、制造厂和项目部相关部门等参与，区域公司各部门专业人员编写完成。

区域公司生产管理部牵头组织各相关部门对各项管理目标和编制的主要思路进行商讨，对项目主要管理目标和项目施工策划进行任务分解，明确分项策划的牵头部门和配合部门、

项目施工策划书编制的要点和完成时间。

各专业策划书编制完成后，由区域公司生产管理部汇总成

项目阶段性策划为项目施工策划的细化，区域公司生产管理部应组织编写分别针对项目准备、主体、收尾三阶段的阶段性策划，作为项目过程实施和项目实施计划编制的指导依据。

项目施工策划书编制的主要依据为项目招投标文件、施工合同及各级评审资料、施工图纸、业主等相关方要求、工程情况与特点、相关法律法规、工程所在地生产资源状况等。区域公司市场商务部应根据项目招投标文件和施工合同某派出所办公楼工程施工方案，对区域公司各部门、制造厂和项目部进行交底。

项目施工策划书编制前，要对主合同条款中的风险进行有效识别并制定相应的控制措施。在编制专业策划书时要对合同风险和管理风险进行识别，并汇总形成项目风险管理清单。

项目施工策划主要管理目标由区域公司生产管理部及项目管理资源支持部门根据施工合同要求或者公司确定的各项管理目标分别制定。项目部可以结合实际情况进行调整或增补。

项目阶段性策划应在施工策划的基础上，根据阶段性工作要求，制定针对性措施。

项目施工策划以合同履约和完成企业管理目标为主，全面分析施工过程中的各项管理工作，提出各项工作的主要管理措施和建议。

项目施工策划书作为项目施工管理全过程的指导性文件，内容覆盖从工程合同签订、深化设计、材料采购、构件制造、构件运输、现场安装、竣工验收、工程交付的全过程。

GA／T 528-2015标准下载项目施工策划书包含工期策划、制造策划、质量策划、安全策划、技术策划、劳务策划、材料策划、制造策划、设备策划等内容。各项专业策划相互关联、互为支撑。

工期策划是对总工期、节点工期和里程碑计划的有效分解。目的是识别合同风险，制定相关措施，进行有效资源配臵，实现工期目标。