2020版名企项目管理细则，房建+基础设施+海外+投资类.docx下载简介：

内容预览截取文档部分内容，仅供参考

2020版名企项目管理细则，房建+基础设施+海外+投资类.docx

第十一章 项目环境管理 108

环境管理实施计划 108

环境管理机构与职责 108

高架桥沥青桥面技术交底环境因素识别与评价 108

项目环境过程管理 109

环境监测与检查 110

第十二章 项目商务管理 112

产值提报与确权 124

第十三章 项目财务管理 132

保函及保证金管理 134

收入及成本费用 137

第十四章 项目信息与沟通管理 140

项目信息与沟通管理实施计划 140

IT 基础设施与信息系统管理 141

第十五章 项目风险与法律事务管理 142

法务管理实施计划 142

法律纠纷案件管理 145

第十六章 项目党群管理 147

1 党群管理实施计划 147

宣传思想文化工作 149

第十七章 项目综合管理 155

综合管理实施计划 155

项目接待及重大活动 158

项目人员出入境管理 159

第十八章 项目收尾管理 164

工程竣工验收及移交 164

工程资料归档及移交 165

项目部资产及剩余物料处置 165

项目管理总结与项目部撤离 165

工程保修与回访 166

第十九章 项目考核与评价 167

附件一 企业层级应承担的项目管理职能 170

附件二 项目部应承担的管理职能 172

附件三 工程项目特性分类 175

附件四 不同类别工程项目基本情况 178

附件五 项目管理基本流程图 179

附件六 A 模式项目部组织结构图 180

附件七 B 模式项目部组织结构图 181

附件八 C 模式项目部组织结构图 182

附件九 项目部管理评价表 183

法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控， 规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行。

系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心， 确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。

持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系， 健全项目管理考核，提高项目管理绩效。

相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。

“1”指：一个核心——“以客户满意为核心”。运用总承包管理等先进生产组织方式，以项目全生命周期服务管理为理念，满足合同要求，建设完美工程，实现建设方满意。

“2”指：“两条主线”——“以计划管理与成本管理为两条主线”。强化项目计划管理龙头作用，以主导工程建设相关方所需要开展的工作，实现项目均质履约； 加强成本与计划联动，追求业主满意下的合理利润。

“3”指：“三个到位”。

——三个基本文件到位：“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，是项目管理体系有效运行的基础。

——三个基本报告到位：“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告（施工日志）”，是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。

——三个风险控制到位：“质安环风险、商务资金风险、廉洁从业风险”，是项目安全运营的重要组成部分。

本标准适用于中建三局国内、海外房屋建筑工程、钢结构工程、机电安装工程、

装饰工程等项目。基础设施类项目参照《基础设施项目管理标准》执行。

中建三局所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本标准的配套文件。

住建部《工程质量安全手册（试行）》；

中建股份《工程项目管理规范》（集团标准 2005 年）、《项目管理手册》

（2015 年修订版）及有关项目管理制度；

《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001：2011）；

中建三局及所属单位质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；

国内外建筑行业有关法律、法规。

项目管理委员会：局、公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。

项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、检查、考核、指导等日常工作。

项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、商务管理、成本管理、分包管理、财务资金、物资采购、设备管理、党群管理、行政事务等职能， 上述职能可单设或归入某个部门。

企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。

项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构设置参照本标准第二章《项

项目部人员配备：企业按照项目策划的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况， 为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见本标准第二章《项目组织与员工管理》。

项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队， 无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。

企业层级对项目的管理，应从项目的启动到项目部撤销全过程进行动态管理、服务、控制、监督等。企业层级承担的项目管理职能应按“附件一：企业层级应承担的项目管理职能”执行。

项目部是企业为履行特定工程承包合同而组建的直接承担工程项目现场管理的 一次性组织机构。项目部的项目管理职能应按照“附件二：项目部应承担的管理职能” 执行。

工程项目特性一般有以下 8 类，分别为项目属性、项目规模、项目功能、项目投资主体、工程类别、施工技术、承建模式、建造阶段。工程项目特性分类表详见“附件三：工程项目特性分类”。

不同类别工程项目基本情况

根据附件三的工程项目分类，不同类别工程项目基本情况详见“附件四：不同类别工程项目基本情况”。

项目管理基本流程图详见附件五。

《项目管理标准》为企业内部文件，受控级别等同于三大管理体系文件。

《项目管理标准》的修订由中建三局项目管理委员会负责。

第一章 项目启动与策划

主要管理活动：项目启动、项目策划、项目目标责任书、项目部实施计划、项目全过程动态管理、项目经理月度报告、重点工程管理。

公司（分公司）收到招（议）标文件并确定项目启动后，拟定的项目部主要组成人员（项目经理、项目技术总监等）应按企业要求参与项目投标，项目中标后，由公司（分公司）工程部组织召开项目施工启动会，对项目前期工作思路提出要求。

项目目标责任书是项目管理体系有效运行基础之一，由分公司商务部组织按项目策划拟定的各项管理指标进行签订，主要包括成本目标、效益目标、质量目标、工期目标、资金管理目标、资源消耗管理目标、环保及安全文明施工目标、科技工作及竣工资料归档目标等。具体管理要求见企业管理标准《商务管理篇》。

《项目部实施计划》是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划实施性文件，按照《项目部实施计划编写任务表》

实施计划书的编制、报批及实施

局级重点工程的《项目部实施计划》要报局备案；公司级重点工程《项目部实施计划》报公司备案。

在《项目策划书》交底后，特大型项目在 30 天内完成《项目实施计划书》，

大型及以下项目在 20 天内完成；特殊情况如在合同未签订、“三边”工程等项目可以分阶段进行编制。

项目经理按照实施计划书的内容对应员工岗位职责进行责任分解，明确工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的工作进行移交。

项目部在项目月度会议或专题会议，对实施计划书的执行情况进行分析， 并对实施计划书中当期计划工作完成的落实情况进行评估。

当发生重大工期调整、设计变更、合同变更或因业主资金等因素而修改、调整实施计划，将变更和调整后的实施计划按程序进行报审。

分公司每季度对项目实施计划书完成情况进行检查考核，形成考核记录， 将考核结果进行通报和公示。

公司应结合项目绩效考核工作，对项目实施计划书的完成情况进行半年度检查，形成检查通报。

项目经理为项目全过程动态管理的第一责任人，确保《项目全过程动态管理表》

报告内容：《项目经理月度报告》是项目部月度管理的综合情况报告，是企业对项目部及项目经理考核的基本依据。具体详见《项目经理月度报告》

编制与上报：项目经理根据项目部实际情况，编制《项目经理月度报告》， 在每月 20 日至 25 日，通过信息系统上报公司（分公司）。

重点工程管理按照《中建三局有限公司重点工程管理办法》(中建三工〔2018〕

重点工程目标包括（不限于）下列要求：

工期履约率达 100%；

创省级及以上优质工程；

创省级安全文明样板工地，实现临建设施标准化，达到中建 CI 示范工程等级；

创省级及以上科技示范工程、绿色施工工程；

为客户提供增值服务，相关方满意度达 95 分以上；

圆满完成项目成本控制目标，项目过程兑现率达 100%；

海外项目管理目标可根据工程所在地法律法规适当调整。

重点工程控制必须包括（不限于）下列要求：

重点工程的《项目实施计划》报公司进行审批，报局工程部备案。

重点工程立项后，在 20 天内将进度计划关键节点录入系统，确保每季度不少于一个节点，指定专人对系统进行如实填报。

重点工程项目部应在开工一个月内完成项目远程视频调度系统的建设，与局实现联网并全天候运行。

项目部必须在每月 25 日前向公司（分公司）报送《项目经理月度报告》， 局级重点工程报至局工程部。

工程竣工验收后一个月内，项目部应同时向所在单位和局提交项目管理总结。

第二章 项目组织与员工管理

主要管理活动:人力资源实施计划、项目组织管理、项目员工管理。

项目部根据《项目策划书》的要求，结合项目实际制定项目人力资源实施计划， 主要内容应包括项目部的组织结构、项目人员配置管理计划、项目团队建设计划（如人才培养计划、员工培训计划等），强化项目人才队伍建设，为项目正常履约提供全方位的人力资源保障。

任职要求：项目经理必须符合法定建造师等级要求。项目班子成员应满足项

目部主要管理人员岗位任职基本资格要求，具体如下表所示。

表 2.1 项目部主要管理人员岗位任职基本资格

基于项目合同内容和管理模式的不同，全局项目组织结构可分为三种模式：A 模式、B 模式、C 模式。

表 2.2 项目部组织结构模式一览表

A 模式项目部组织结构参见附件六；B 模式项目部组织结构参见附件七；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参考附件八。项目部的组织结构模式由公司

（分公司）根据施工项目的规模、合同范围、专业特点，在《项目策划书》中提出参考建议并交底。项目部按照项目策划在《项目部实施计划》中制定组织机构方案和调整方案，经公司（分公司）审批后实施。

项目管理岗位及人员定编参照岗标、投标策划及合同要求确定，项目岗位库见表 2.3。项目部根据公司（分公司）下发的岗位设置和定编定级方案参考建议， 项目经理组织在《项目部实施计划》中编制不同阶段岗位设置、定编定级方案和变更调整方案，经公司（分公司）批准后实施。

项目应建立人员动态调整机制，将项目人均产值等人均创效指标与人员配置挂钩。

项目开工准备阶段、收尾阶段、停工或半停工期间岗位编制从紧，原则上只配备该阶段所需关键岗位人员，但应确保项目管理职能正常履行。

表 2.3 项目岗位库

人员到岗后，项目经理组织员工根据公司/分公司发布的项目基本岗位说明书指引，编制项目所有岗位《项目岗位说明书》（模板参见《岗位管理标准》）。

行政职级等级：项目行政职级设 7 级建筑工程冬季施工专项施工方案，归级如下表所示。

表 2.4 项目行政职级一览表

行政职级确定：项目人员派驻和岗位发生变动时，由所在单位结合项目实际 ，征求项目部意见，对项目具体管理岗位进行归级。

项目部可根据岗位变动和分工调整，提出归级意见，所在单位人力资源部门会同业务主管部门评审，经审批后执行。

专业职级序列：局建立质监、安监、测量、试验、机械设备、商务、建造、技术等专业发展序列，建立专业等级体系。

专业职级等级：各职位序列，从高到低可划分为特级专家级、资深专家级、专家级、专业主管、专业主办、专业助理等级别。

JB／T 10161-2019 直流干式阀用电磁铁.pdf专业职级确定：职级评审程序由员工申报、基层单位推荐、人力资源部审核基本条件、评审委员会评审确定。参见《企业管理标准》“人力资源管理篇”第 3 节“人才开发”。

项目部根据《项目策划书》编制人员配置计划和调整计划，报公司（分公司）人力资源部门，由人力资源部门牵头组织选派人员并派驻至各项目。项目专业（部门） 负责人及以上人员可采取内部竞聘方式产生。