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西电天翼大厦综合楼工程施工组织设计

00±施工组织设计总目录

一、施工组织设计编制总说明

二、土建部分施工组织设计

1、土建部分施工组织设计目录

GBT 14048.6-2016标准下载三、安装部分施工组织设计

1、安装部分施工组织设计目录

四、附件（项目经理、管理人员职称证书）

西安国际商务中心A段施工组织设计

我公司根据招标文件、答疑纪要、建设方提供的施工图纸，参照有关的施工规范及本公司质量管理手册、程序文件，针对施工现场实际情况，分析了多种有可能影响施工的因素和本工程总承包的特点以及我公司自身力量等各项优势后，编制了本施工组织设计。

本施工组织设计重在突出施工方案的可行性、先进性、合理性与科学性。力争施工组织设计周到、严密，施工管理严格、细致，总承包责任的具体落实。确保以一流的施工技术、一流的科学管理、一流的施工速度和一流的工程质量顺利、圆满的完成“西安国际商务中心办公楼（A段）工程”。

计划总工期1110天（具体开工日期以建设方开工报告为准）

±0.00以下结构完成工期90天。

主体封顶工期500天。

确保质量等级达到“优良”、确保“长安杯”、争创“鲁班奖”。

安全及标化文明施工目标

①技术标编制总说明；②土建部分施工组织设计；③安装部分施工组织设计；④附件四部分。对照招标文件对技术标的内容要求，考虑到技术标的全面性，对技术标的内容做了适当补充，并编排了明晰的章节。

土建部分施工组织设计由目录、正文、插图、附表四部分组成，正文共25章。

安装部分施工组织设计由目录、正文两部分组成。

施工组织设计主要章节说明

项目经理及作业队伍组织见第3章。

脚手架施工方案及周转材料状况见第11章。

施工总进度计划及工期保证措施，见第7章。

工程主要施工方法及技术措施见第14章、第16章、第17章。

超高层建筑施工的特殊措施见第15章。

大体积高强砼的施工方案见第12章。

超高层建筑工程测量见第10章。

安装工程的施工方案、设备系统调试方案，见安装部分施工组织设计。

多工种、多专业、多部门施工管理措施及配合，见第4章。

质量计划及质量保证体系见第20章。

季节性施工方案及措施见第18～19章。

安全生产方案及措施，见第22章。

创建“文明工地”措施，见第23章。

西安国际商务中心位于西安高新技术产业开发区高新路与科技路口，北临高科大厦（为西安高新技术产业开发区商贸中心地段），是目前西安高新区内规模最大，集办公、购物、餐馆、娱乐、居住为一体的功能最完善的综合项目，占地33.7亩,总建筑面积135156M2,由主楼40层数码科技大厦、别墅式32层智能公寓、裙房4层商贸中心，地下两层车库组成。

本工程由西安高新技术产业开发区建设开发公司开发，方案设计单位为美国康设设计公司承担，设计单位为中国建筑西北设计研究院，由机械工业部勘察设计院承担本工程的勘察任务。工程室内±0.000相当于绝对标高408.80M，建筑物抗震设防等级，办公楼特一级，设防烈度8°近震，安全等级二级。

业主为了保证工程的质量和施工进度，由我单位与江都建总共同完成本项目工程，我单位承建A段（40层数码科技大厦）办公楼工程，江都建总承建公寓及裙房部分，以25轴与26轴间的后浇加强带为界。A段包含范围为：①数码科技大厦；②25轴26轴间汽车坡道；③地下室、后浇加强带部分，主楼结构形式为筒中筒，建筑面积49054M2，A段设计参数及概况如下：

桩基工程：工程桩采用泥浆护壁反循环孔灌注桩、桩径φ800；深度56M，桩端、桩侧后压浆技术采用“泥浆护壁灌注桩后压浆成套技术”，桩数269根，单桩承载力16000KN。

地下室：剪力墙及柱砼强度等级C60，地下一层及一层梁板砼强度等级为C40，地下室外墙厚400，抗渗标号S8。

钢筋联接方式：地下室底板及竖向钢筋φ18以上采用镦粗直螺纹联接梁及内可采用焊接接头或直螺纹接头。

地下室防水：地下室底板及地下室外墙均采用3MM厚三元乙丙防水卷材及2MM厚聚氨脂防水涂料2道防水；底板及地下室外墙砼刚性自防水均掺加VEA微膨胀剂。

结构形式：办公楼（数码科技大厦）主体结构形式为筒中筒结构，外框筒、内墙筒、框架剪力墙抗震等级均为特一级。

砖砌体及填充墙：填充墙绝大部分采用非承重粘土空心砖，用M5混合砂浆砌筑，局部采用120厚GRC预制轻型墙板。

外墙装修：实墙面采用框架式干挂磨光花岗岩外墙，除实墙面外的部分采用铝合金玻璃幕墙。

内墙装修：按照各房间及各部位使用功能的不同，分别采用以下装饰面：A、水泥砂采面；B乳胶漆面；C穿孔纤维装饰吸声板面；D、花岗岩面；E、陶瓷面砖；F、多彩合成树脂面。

门窗工程：采用铝合金门窗90系列。

屋面防水采用一道三元乙丙橡胶防水卷材1.5MM厚和一道40厚C20细石砼刚性防水，150厚憎水膨胀珍珠岩板隔热，10厚地缸砖面层。

承包范围为设计图纸范围内全部土建及设备安装工程，但土方开挖、基坑支护、工程灌注桩、电梯安装、配电设备安装、消防气体灭火系统、二次精装修等工程项目除外。

土方开挖、基坑支护、灌注桩由业主直接分包。

电梯安装、配电设备安装、消防气体灭火系统、二次精装修、玻璃幕墙、屋顶网架均由业主指定分包，总承包单位进行配合与管理。

智能系统（电视、对讲系统、办公自动化、灭火报警系统等）由总承包方负责埋这，穿铁丝及安装墙体内箱体、接线盒由专业分包单位负责安装。

本项目基坑支护，桩基工程与土方开挖工程由业主直接分包，桩基土方工程在2000年底可以完工。总承包单位进场后应与桩基及土方分包单位做好场地交接工作，包括现场红线点、轴线测量控制点及水准点的复核交接验收。

业主指定的专业分包单位多，专业分包单位将达到十几个，为了协调工程顺利进行，要求总承包单位进行有效的管理与协调。

因本工程以轴线25轴与26轴之间的后浇带为界分成两个标段，两个标段分别由不同的施工总承包单位组织施工，给工程的施工管理带来了一定的难度，而且场地狭小，现场无法安排大型临时生活设施，为确保工程的顺利进展，两个承包单位应进行有效协商与配合。

本工程地下室底板厚度达2.5M,高强大体积砼浇筑方量达5400M3。

标高119.940以下各楼层的墙、柱与梁板砼标号不同，且采用大模板施工，故墙、柱、梁板必须分两次进行浇捣，节关的留设处理有一定的难度，除按规范要求施工外，尚需在施工中认真处理，提高认识。

本工程大量使用高强度砼，为确保高强砼不出现裂缝，必须采取一些特殊的技术措施（祥附后）。

本工程5层以下有6根劲性框架型钢栓，施工中须采取一定的措施。

屋顶有一根42M高的钢结构塔尖，φ700不锈钢管，需有特殊的吊装措施。

针对以上一些工程特点，本公司在编制施工方案时将重点突出、精心组织、科学规划，以确保整个方案的科学性、合理性、有效性与可行性。

工程施工管理目标与主要管理措施

施工技术质量管理目标及主要管理措施

对照招标文件的要求及本公司年度创优目标，确定本工程的质量管理目标为：确保质量等级达到“优良”标准，确保“长安杯”工程，争创“鲁班奖”工程。

为了实现以上管理目标，我们将主要通过以下几方面的管理措施来确保质量目标的实现：

成立QC小组，对质量通病和施工难点进行现场攻关，确保工程无质量通病。根据工程特点，我们将对以下课题进行现场攻关：屋面、卫生间、外墙等的防治渗漏水问题，玻璃幕墙预埋件准确放样与正确埋设、高强砼确保无裂缝、蜂窝、麻面、孔洞、露筋外，重点解决消除施工缝缝隙和灰砟、墙柱底部缺陷（烂脚）和梁柱节点处（接头）断面准确平整以及框架结构柱架、梁梁等阴阳角方正、色泽一致处理等课题。

严把材料关，保证所有的材料全部达到或高于施工图纸、工程说明、现行国家规范之要求及政府部门对建筑工程的最新要求，材料进场全部有质保书并经复试合格后方可使用。所有材料在大批量采购前，均提供样品给建设方和监理并获得建设方的批准。所有经批准的材料样品均全天候保留在现场，以备建设方随时查验。

认真编制施工组织设计和专项施工组织设计（或方案），加强技术交底工作。

健全质量检查制度，建立完善的质量奖罚制度。每周举行一次质量检查，检查结果公开，奖罚分明，对质量问题将追查原因，找出对策，并处理改进。

建立各种具体的实物质量标准，做到施工现场事事有标准，管理讲标准、作业按标准、检查对标准，避免干活凭感觉，好坏靠印象，减少随意性。

推行“质量五多管理办法”，即质量管理要求多跑腿、多检查、多记笔记、多次督促、多次验收。

安全管理目标及主要管理措施

安全管理目标：确保无重大人身、设备安全事故，工伤事故控制在2‰以内。

实行管理目标的主要管理措施：

健全各种安全制度，制定各种安全技术操作规程，制定安全管理目标并分解和落实到部门与负责人。

加强对各种安全设施、设备的硬件投资及派专人对现有安全设施、设备的维护管理。

通过“走出去，请进来”的办法，加强对管理人员和操作人员的安全知识的教育和培训。

认真做好“四证”工作（劳务证、上岗证、健康证、暂住证），所有工人均做到持证上岗。

积极开展“警民共建”、“军民共建”、“社区共建”活动，做好综合治理工作。

加强对操作工人的三级安全教育工作和做好各项安全技术交底工作。

做好劳动保障或保险办理和消防等其他工作。

施工进度目标及主要管理措施

编制好有针对性的、切实可行的施工组织设计。采用先进合理的施工方法、施工工艺和操作顺序，特别在综合装饰阶段安排好各工种的交叉作业，以免发生工种间的矛盾。

根据施工实际情况合理安排劳动力和施工机械，避免发生因劳动力不足或机械不到位等原因而影响施工进度。

提前联系材料，联系材料时，充分考虑材料的复试时间，保证材料能及时到场。

提前联系各种质监或安监部门的检查验收，如在地下室施工中，及早督促桩基单位联系桩基的检验工作；在主体结构施工中，砖砌工程及时跟上等。

科学地安排施工进度计划，对施工进度实行跟踪监测，每周举行一次内部工程例会，分析计划进度跟实际进度的差距，及时解决不利于施工进度的问题。

施工总进度计划在取得业主及有关专业分包单位认可后，进行优化，计算最迟开始、最迟结束、总时差、早开始单时差、迟开始单时差、段间间隔，根据资源条件用网络技术进行优化。

施工开始后，根据工程进度计划系统，编制详细的周作业进度计划。

按总进度计划的进度控制每周计划，周计划的主要工序作业时间必须符合总进度计划的规定，如有变动，必须有详细说明和补救措施。

将总进度计划的工序划分成工种的小工序，规定每工种的作业位置、作业起止时间。

周作业计划交各施工队、分包单位讨论和协调，最后经周生产会议发布，交由各施工队、分包单位向班组交底，严格履行。

定期的协调会应汇编和检查计划的执行情况，分析原因，进行协调调整，保持计划的持续性。

标化文明施工目标及措施

管理目标：确保“省级文明工地”。

我们将在本工程施工当中创建高标准的文明工地，在工程实践中开拓创新，且主要采取以下几方面的保证措施：

对施工现场、塔吊、双笼人货电梯、门卫、地下室入口等重点部位设立电脑监控。

生活区食堂设立CI电脑磁卡系统，保证食堂的清洁和文明就餐。

设立卫生包干区，如钢筋棚由钢筋班负责每天清理，木工棚由木工班清理等。

对公共通道、场所由专人每天清理。

生活区宿舍统一发放脸盆、饭盆、杯子、被子、衣柜、凳子和桌子，实行统一严格管理，宿舍要求做到“五线一方正”。

生活区宿舍管理制度化，经常检查，经常督促，每周检查一次，实行奖罚制度。

在保护工地周边原有绿化的基础上，尽量利用施工区的空地种植绿化或布置移动绿化盆景、清洁环境、美化生活。

施工现场设立茶亭、宣传栏、职工活动室、职工临时休息室、医务室等文明施工设施。

施工现场材料分门别类堆放整齐，场地保持整洁。

项目管理组织机构及技术力量配备

根据招标文件，本工程总承包管理是承包范围内全部工程的施工，以及对业主指定的专业分包单位的质量安全、进度控制、配合和协调管理等。根据本工程特点，提出总承包管理的总设想和方案为：根据本工程既定的各项施工管理目标，以务实创新、争创一流的精神，交付完美产品的要求，通过“三高”（即高目标、高起点、高要求）来实行对技术质量、安全、文明施工、资料的严格有序管理及对合同、成本、进度的有效控制，严格履行合同的承诺，铸造精品工程、用户满意工程。

我公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量和安全的前提下确保按期完成，铸造用户满意工程。

按照精干高效及管理跨度和分层统一的原则，拟采用以下项目管理模式（见图3.1，项目管理模式）

（图3.1）项目管理模式

针对本工程为超高层建筑的特点，除承公司组建工程指挥部门和专门为本工程服务的专家组外，在管理人员的选用上，我们将调动精兵强将，选用一批技术强、业务精又有很强的管理组织协调能力和具有奉献精神的中青年骨干，形成一个富有微型机活力的集体，对这一集体我们将实行以人为本战略，实施动态管理，明确岗位职责，落实奖罚制度，要体现出其优越性。并通过对广大职工的各种培训教育，提高广大职工的素质和安全生产的积极性。

项目管理人员简介及名单

项目经理简介及项目部特点

赵忠梁：男，37岁，大专文化，工程师职称，一级资质项目经理，为我公司优秀项目经理之一，具有丰富的项目管理经验，多年来先后承建了众多大中型工业与民用建筑项目，先后获得建设部、上海市、区和浙江省多种荣誉。

赵忠梁同志还具有非常强的施工组织协调能力，在众多的高层建筑建设中，政令畅通，运作有效，有力地组织了各班组、各工种实现了流水作业，不但和建设单位保持了密切愉快的合作关系，更能积极配合各级部门的工作，协同作战，共同实现工程项目施工的最优运行，项目结束后，赵忠梁同志和许多建设单位、各级主管部门的同志都成了朋友，真正做到了干一个工程，树一座丰碑，交一方朋友，这也是他个人素质的一种体现，辛勤的劳动也带来了丰硕的果实，在他的履历记录中，也就有了以下的记录：

上海市襄阳大楼获上海市“十佳”工程、上海市“白玉兰”工程、浙江省“优胜杯”工程、上海市“浦江杯”优质工程称号（建筑面积12800M2）；

上海市金丽广场获上海市住宅优质工程、浙江省“优胜杯”工程称号（建筑面积40000M2）；

上海市江海大厦获上海市建设施工文明工地、上海市标化管理样板工地称号（建筑面积40000M2，未竣工）；

上海市新桥大厦获上海市建设施工文明工地、上海市标化管理样板工地、上海市创安工地称号、上海市结构优质工程（未竣工）；

1992年至1999年度竣工工程优良率达到85%；

1996年至1997年度施工的工程100%被上海市安监站评为安全标化工地。

他本人也连续五年获得“浙江省进沪施工优秀项目经理”、公司骨干项目经理、先进工作者和重大贡献交奖称号，连续两年被东阳市建工局授予“优秀项目经理”和“建设标兵”称号。

（2）全面推行质量管理体系，跟踪管理每个施工过程，严格按我公司审核通过的ISO9002国际质量认证体系运转。在“项目管理”的基础上实行“目标”，在工程施工中采取“工序管理”模式，随时随地按国家质量标准跟踪检查，力争一次成功，确保分项工程按期完成。根据施工进度计划，确保主要工序、关键线路按期或提前完成。特别是对高层剪力墙结构施工，采取了一系列行之有效的措施，消除了细部构造变形，门窗洞口跑模等质量通病，确保了工程质量。在施工过程中取得了良好的效果。上海市建筑工程最高奖——“白玉兰”奖；上海市襄阳大楼获上海市“十佳”工程等等。

项目部保持了以往“安全施工无事故”工地的优良传统，严抓安全生产，施工现场文明卫生，专人保洁，推行标准化管理，结合集团公司CIS手册，实行文明施工，在施工中取得了显著的效果。如96年度上海江海大厦获上海市建设施工文明工地、上海市标化管理样板工地、上海市创安工地称号等。

项目部大力提倡“中天人”一贯吃苦耐劳、连续作战的精神，不受农心、春节等假期影响，连续施工。施工进度快、质量好，得到了业主、监理单位的一致好证。

这些业绩的取得，倾注了项目部全体职工的智慧和辛勤劳动，体现了项目部“团结、勤奋、拼搏”的工作作风，充分发挥了集体的力量，体现了我公司“质量第一、用户至上”的宗旨，为树立我公司的形象作出了积极而卓有成效的贡献！

一切为了业主利益，配合密切；以业主的利益、企业的信誉高于一切的责任感指导项目部的日常工作，每位员工从材料采购、施工过程管理及售后服务，严以律己，密切配合，在争创刊优质工程，坚持文明施工的基础上，努力为业主缩短工期，降低成本。

知识结构高，实践经验丰富，管理队伍大部分持有工程师、助理工程师职称，管理人员全部持证上岗，土建、安装等各专业均有高级工程师作技术把关，并坚持“走出去、请进来”的立式，不断学习新知识、新工艺、新技术。每只工程项目都坚持一流管理、出一流精品。

该项目部通过多年来创优质工程、创“文明工地”活动，已积累了相当丰富经验，技术水平、管理水平不断提高和升货。他们决心以既有成绩为起点，迈向更高台阶，为建设单位的投资工程项目作出更大的贡献。

作业队伍、施工班组的组织与安排

泥工班、钢筋班、木工班、水电安装班、装饰班组的班长及技术操作骨干均为本公司编制人员，班组中的工人70%以上是本公司工人，30%的普工和部分技工为成建制的外省市员工，且选择曾在近几年参与创出上海市“白玉兰”杯优质工程的施工班组编入项目部机构。他们分别为除江南任组长的泥工组，马起君为组长的钢筋组，周维新任组长的木工组，方忠民任组长的安装组，赵新敏任组长的装饰组等。这几个班组都曾参与了二只或二只以上的上海市“白玉兰”杯优质工程的施工，并创出国家鲁班奖工程，这几个班组职工技术稳定、水平高，职工职业道德良好，且能打硬仗，工期快，创精品能力强。

基础施工阶段：配备二组钢筋工，四组木工、二组普工、二组砼工及二组瓦工、一组防水工、一个安装队、一个专业预埋预留班组。

主体施工阶段：配备四组木工，二组瓦工、二组砼工、二组普工、一组钢筋工、一个安装队、一个专业预埋预留班组，木工分四块进行作业。

装饰施工阶段：配备四组普工、四组粉刷工、二组瓦工、一组防水工及相应的工种人员，粉刷工分内粉工和外粉工，独立开展施工，有关部门限定的专业分包单位在建设单位书面认可后进场施工。

室外扫尾施工阶段：由项目部按实际情况统一配备各专业人员。

从基础到装修阶段，除在项目部设总的管理班子外，各施工班组均相应配备一定数量的技术管理人员，以有效控制各分部分项工程的施工质量与施工进度。

第4章多工种、多专业、多部门施工管理措施及与业主、监理的协调配合

本工程装修及综合施工阶段专业分包单位将多达十几个，本公司除在现场派驻有类似工程施工管理经验的管理班子以外，特别制定以下一些管理措施以全面管理分包单位，做到有效控制各专业分包的施工进度、施工质量和安全。

一流的工程出于一流的管理，科学管理是工程成败的关键。我们将通过制定一套行之有效的管理制度来加强工地专业分包的管理，建立标准化的管理考核机制，做到管理方法科学、管理目标明确、管理到位、讲究实效，奖罚分明、保证工程顺利完成。

图4.1总分包管理模式

对专业分包单位的初步管理设想：

由于有业主及有关部门限定的工程（如电梯安装、配电设备安装、消防灭火系统工程等）和部分专业工程（如玻璃幕墙工程等）必须由专业分包单位施工，所以我公司中标后，在业主指定或推荐的基础上，筛选出良好资质等级及信誉的专业施工单位分包施工，对各专业倪单位的初步管理设想如下：

在施工实施当中，实行各分包单位按专业工程系统统一分包，最终形成功能交付的总分包格局。即将某一专业工程系统的采购、安装、调试交由一个分包商承担，由其负责分别向本公司进行系统功能效付，本公司则对业主进行工程最终产品的各系统综合功能交付。这样的总分包格局将有利于在材料采购、工期质量和分工界面等全面落实可追溯的功能最终责任者。

在业主统一指导、本公司总管理的基础上，要求各分包商联合协调作战，做好相互配合，明确工程的质量目标、工期目标、安全目标、成本目标，明确各分包商的责任、义务和权利。

实现一切管理从合同出发的管理基本原则，避免扯皮现象。在工程实施当中，合同是至高和最终的，是所有分包行为准则的基础，对于产品保护、索赔签证、界面争议、共用设施、场地道路和材料的采购选择等都必须以合同为基础。各分包商碰到矛盾应无条件服从合同条款，以确保本公司总承包管理的有据有效执行。

各分包工程全面展开后，为确保各分包工程井然有序的施工状态，事先做好对分包工程施工方案的审核与优化，明确各分包工程的节点工期，事中加强对各分包工程的技术综合管理、质量控制与进度控制。事后做好对各分包工程的质量验收，场地清理、扫尾和成品保护等工作。

针对以上初步计划，本公司将从以下几个方面简述对专业分包单位管理的重点：

对分包单位的技术综合管理

项目实施前，对各专业分包的方案、工艺、程序进行全息式技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳秩序。

所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，并列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。

明确各分包商施工总工期、节点工期，且严格限定各分包商同一时间内的施工节拍与区域，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工。

现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。

所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。

本工程总承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。

对分包商的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。

对分包商采购的材料、设备等进行全面验证，包括对其品牌、产地、规划、技术参数的全面对照，拒收与设计或合同中规定要求不符的材料、物资。

配备足够的质量管理人员，对各分包商施工过程的质量进行控制，各分包商均有总承包派的专业质量员，对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，凡达不到质量标准的不予以签证并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。

分包商完工后，对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至效付业主使用为止。

对分包单位的工期与总进度计划管理

总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，务使各倪商的工期满足总进度计划要求。为此，在工程实施当中，本公司总承包管理将特点注意以下几点：

在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。

在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。

总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效力。

当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。

对分包单位的安全保卫管理

从思想上和组织上把分包商的安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受安全教育，及时制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等旨在保证施工现场安全、文明、有序程序的管理制度。

所有的分包商必须按制度要求及时向总承包提交管理人员、操作人员名单及其上岗资格证书采油厂污水站改造工程施工组织设计.doc，以便监控检查，防止各类事故发生。

随时进行安全检查，一旦发现有违背项目部安全生产管理制度的立即令其整改，严重的严惩不怠。

生活区及施工现场均装设电脑监控装置，实现24小时监控录像。

与业主、监理的配合与协调

总承包方在实施工程项目管理时，将严格按从分包单位→总包单位→监理单位→业主单位的四级管理层次逐级汇报工作，以理顺现场管理关系。

建议在每周一召开由业主主持，监理及总包单位参加，若有必要各分包单位共同参加的工程例会。通过工程例会这一制度完善业主与监理、主主与总承包、监理与总承包、总承包与各分包之间的关系。

在召开工程例会时总承包方将向业主及监理提交每周工作汇报及下周工作计划，在报告中将详细说明工程的进展情况，在计划中详列进度、材料、劳力、设备、资金等的细部计划。

总承包方将每二周一次向监理及业主提供能反映工程实际情况及进展的照片一套。

认真做好施工日记，记录工地上每个工种雇佣工人及使用机械的数目、运到工地物料数量DB61／T 1283-2019 区块链安全测评 指标体系.pdf，以及整天的天气情况，并将其放在工地办公室，以便于监理及业主随时查阅。