施组设计下载简介：

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联排别墅、双拼别墅工程施工组织设计

施工区段划分、组织安排

安全文明及环境保护总体规划

组成项目团队的主要人员及基本情况

公司与项目团队的管理及经济关系说明

柳州市龙屯路刚架系拱桥及铁路框架中继顶进法施工组织设计5.2技术管理流程及方法

5.3文档管理流程及方法

5.4技术变更、图纸、设计交底管理办法

5.6施工组织设计及专项方案编制规划

5.7项目内部技术交流及研讨

5.8不同专业间的技术管理办法

5.9对分包单位的技术管理办法

7.2进度计划保证措施

7.3夏、秋收以及春节期间劳动力保障

7.4主要劳动力及拟投入机械设备计划

8.2质量管理保证体系

8.4工序停止点的设置

8.7用户敏感点分析及应对

8.8工程质量控制的难点及重点

项目安全文明施工管理规划

9.1安全文明施工管理目标

9.2安全文明施工总体规划

9.3本工程所采取的安全文明施工措施亮点

9.4外脚手架、机具设备、临时用水用电规划

9.5现场安全文明施工标准

本项目风险、难点及拟采取的措施

10.1本工程难点及应对措施

10.2本工程风险及应对措施

环境及消防保卫管理规划

12.1环境管理规划目标

12.4不符合环境管理体系行为纠正措施

12.5消防保卫管理规划

13.1人员健康管理场地布置说明

13.2职业健康及卫生防疫

双拼别墅建筑面积19200（平方米）

联排别墅建筑面积28600（平方米）

（15栋/地上3层，地下1层）

2、工程各检验批质量确保一次性验收100%合格，优良率95%以上

杜绝重大伤亡事故、火灾、机械事故、年轻伤率控制在4‰以下

重庆市“安全文明工地”

本工程总体分三阶段布置，基础阶段、主体阶段、装饰装修阶段。

具体布置详见附图：施工平面布置图。

第二章施工总体工序安排

第三章施工区段划分、组织安排

本工程分1.1区、1.2区

1.1区（联排别墅）、1.2区（双拼联排别墅）。

1.1区（联排别墅）：2010年6月1日~~2011年11月30日

1.2区（双拼联排别墅）：2010年8月5日~~2011年11月30日

施工阶段主要的工作内容有：基础工程、防水工程、主体结构工程、装修工程、园林绿化工程、机电安装工程以及其他配套设施安装工程。计划联排别墅2010年06月1日开工，2011年11月25日前达到全部完工的标准，总工期542天.计划双拼别墅2010年08月05日开工，2011年11月25日前达到全部完工的标准，总工期477天.

根据招标文件的工期要求，施工部署的基本思路为1.1联排别墅先开工，首先保证在招标文件要求内完成竣工，1.2双拼联排别墅随后展开作业，主体结构基本施工完成以后，插入公共区、园林绿化阶段开始施工，随之进入别墅级各区园林道路绿化施工。为了加快施工进度以及充分利用周转材料，将两个不同的分区又分别划分了各自的流水段。

第四章安全文明及环境保护总体规划

我公司在施工管理过程中将以“以人为本，关爱生命健康，保护环境，营造绿色建筑；追求人居、社区和施工环境的不断改善”的环境和职业安全健康方针为宗旨，对工地实行花园式管理，杜绝重大伤亡及火灾、机械事故,年轻伤频率控制在3‰以下，确保获得“重庆市安全文明工地”。

针对本项目劳动力组织，公司在规划阶段从公司合格分供方信息库中由公司对其以往业绩、资质等级、人员素质、社会信誉、综合能力等进行考评，择优选取土石方班组6个、钢筋班组4个、混凝土班组4个、模板班组6个、泥作班组5个等，公司已和上述班组签订意向性合同，以确保工程项目的如期开工。

现场另设置30人左右的杂工班，从事安全文明及环境保护工作，并作为机动力量备用。

第一章组成项目团队的主要人员名单及基本情况

拟派往本工程项目经理简历

在建和已完工程项目情况

拟派为河运校项目一期基础工程的项目经理，全权负责本项目的管理

拟派往本工程项目技术负责人简历

在建和已完工程项目情况

拟派为河运校项目一期基础工程的技术负责人，全权负责本项目的技术管理

项目驻守现场的生产经理简历

在建和已完工程项目情况

拟派为河运校项目一期基础工程的生产经理，全权负责本项目的生产管理

驻守现场的负责人管理权限

1、驻守现场的负责人在项目经理授权下负责项目的全面管理工作，是本项目（除项目经理外）的第一责任人，代表项目全面履行与业主的合同；

2、认真贯彻执行国家、地方政府和上级制定的法律法规、强制性标准以及公司的各项规章制度，维护公司的合法权益；

3、建立项目管理机构，按规定组成项目管理班子。确定项目部各个人员的职责范围，并监督考核；

4、负责项目成本分析、资金预测，制定控制成本措施并组织实施；

5、主持项目工作会议，编制项目工作计划，对各栋号、各部门的工作进行协调安排；

6、签发项目对内、对外文件及各类函件，负责批准项目施工方案；

7、组织协调现场施工及工程管理人员之间的工作关系；协调处理好与业主、监理以及各专业分包队伍、现场周边单位的日常关系；

8、负责组织召开项目部生产例会及安排、指导日常工作；。

9、组织编写施工方案及技术措施，负责对技术方案的审定，制定施工方案计划，监督方案执行；

10、审批总进度计划及计划的修改、调整、批复；

11、负责组织编制关键工序、特殊过程的质量保证措施；

12、根据需要召开进度、质量、安全、材料控制等专题会议；

13、负责组织解决各项施工技术问题，参与质量事故分析；

14、负责审核材料计划，报送材料样品；

15、负责制定各栋号、各部门的考核项目及绩效奖金的设置并对其进行考评；，

16、组织工程检查验收工作及负责协调竣工结算、竣工资料的移交及相关后续工作。

17、项目经理赋予的其它职责。

目驻守现场的施工负责人简历

在建和已完工程项目情况

拟派为项目一期基础工程的施工负责人，全权负责本项目的施工管理

项目驻守现场的安全负责人简历

拟派为项目一期基础工程的安全负责人，全权负责本项目的安全管理

项目驻守现场的材料负责人简历

拟派为目一期基础工程的材料负责人，全权负责本项目的材料采购

项目驻守现场的造价负责人简历

拟派为河运校项目一期基础工程的造价员，全权负责本项目的安装造价

项目驻守现场的造价负责人简历

拟派为河运校项目一期基础工程的造价负责人，全权负责本项目的造价管理

项目驻守现场的质检负责人简历

拟派为项目一期基础工程的质检负责人，全权负责本项目的质量管理

第三章公司与项目团队的管理及经济关系说明

项目团队的管理及经济关系直属于公司，由公司统一安排调配。

施工劳务层是在施工过程中的实际操作人员，是施工质量、进度、安全、文明施工的最直接的保证者。

本项目劳动力组织，公司在规划阶段从公司合格分供方信息库中由公司对其以往业绩、资质等级、人员素质、社会信誉、综合能力等进行考评，择优选取钢筋班组3个、混凝土班组3个、模板班组6个、泥作班组6个等，公司已和上述班组签订意向性合同，以确保工程项目的顺利实施。

现场另设置30人左右的杂工班，从事安全文明及环境保护工作，并作为机动力量备用。

本工程劳动力月平均人数在645人，高峰期我单位投入的劳动力为1448人。

工人生活基地设置在现场，施工时为保证工人能够及时上下班，将采取以下措施：

1、错开上下班时间，第一批与第二批上下班时间相差半个小时，避免同一时间上下班出现交通运输紧张。

2、合理划分施工区和施工段，组织平行施工和流水施工。在机电和装饰插入施工后，协调安排机电和装饰分别在不同的施工区施工，减少交叉干扰。

4.1.1公司将直接与专业分包队伍（分包队伍必须具备专业劳务资质）签订劳务分包协议合同，杜绝劳务多层转包。

4.1.2项目部对劳务队伍进行安全教育、管理规定和制度教育。

4.1.3在各工种作业前进行施工工艺及方法和安全技术交底。

4.1.4项目部对作业过程中实施合同情况进行督促，每月一次评比，奖优罚劣。

4.1.5工程竣工后，项目部向公司上交劳务队伍作业情况表，刷新合格分供方信息库记录。

4.1.6入场培训考核

A、首先进行入场培训，针对质量、安全、文明施工、环境保护、职业健康等管理制度、条例等方面的要求对各工种进行全面培训，并进行考核，合格者录用。

合格者与公司签订用工合同，明确施工部位、计件单价、工资发放及责、权、利等方面内容。签订用工合同后，进行造册登记，照相留底，办理电子身份卡，统一配发安全帽、房间钥匙、盥洗用具、电子身份卡等装具。

工人上下班凭电子身份卡打卡登记，无卡者拒绝进入工地大门。

各现场专业施工员负责各自责任区段的劳动力管理，包括任务下达、质量跟踪、安全文明施工、协调管理等任务。

A、公司统一制定各工种基本工资水平，每月按时发放。

B、工种施工完成，验收合格后按计件或计时结算，补发差额部分薪酬。

C、采用此劳动力组织模式可极大地增强项目部对劳动力的控制力度，并达到减少管理层次、降低工程成本、保障民工工资、易于调整更换小班组、保证工程质量等目的。同时，为公司培养一批熟练技术工人，为今后的发展储备了劳动力资源

第五章项目技术管理规划

5.2技术管理流程及方法

5.2.1技术管理流程：

图纸审查→图纸会审→施工方案→技术交底→样板施工→样板点评→展开施工→质量检查控制→验收评定

5.2.2技术管理方法

5.2.2.1组织清晰，职责明确

项目部设立技术部，其负责人为总工，其下设置生产经理1人，安装经理1人，分别负责土建安装技术工作，技术部成员职责应明确，各司其职，搞好技术工作。

5.2.2.2收集好各类现行标准、规范、图集、规程等技术资料。

本工程参考资料、图集如下：

5.2.2.3做好图纸会审工作

开工前，对施工图说进行详细的审查，必须认真组织内部的审阅工作，在收到施工图说7天内，组织项目部内部讲图，并在7天后参加由监理组织的、建设单位参加的讲图，形成讲图纪要，再由几方形成内审纪要交设计院组织图纸答疑。图纸审查的详细程度直接关系到日后工程施工的顺利与否，因此，做好图纸会审工作是工程顺利实施的关键步骤。

图说内审由技术经理主持，组织工程部、质安部、技术部、分包施工单位有关单位技术人员参加。

5.2.2.4做好技术交底工作

5.2.2.4.1编制好施工组织设计及专项施工方案

开工前编制完善施工组织设计及专项施工方案，做到方案的针对性、先进性、可操作性。

5.2.2.4.2编制作业指导书

根据现行施工规范、图纸作法、施工方案，对重要工序编制作业指导书。作业指导书应明确施工界面部位、资源配置、材料选择、工艺作法、施工程序、质量要求、质量通病防治、安全文明施工要求、检查标准等内容，作业指导书应做到图文并茂，浅显易懂，便于操作。作业指导书应报建设方、监理方审核通过后方可作为交底文件。

5.2.2.4.3组织技术交底会

在施工作业前，组织相关管理人员、施工班组成员、技术工人召开技术交底会，按作业指导书的内容进行技术交底。技术交底全部采用实物性交底，以图片等形式优劣对比进行形象化的交底，以便操作工人更有效的掌握施工方法。

附：模板工程作业指导书

5.2.2.4.4做好样板带路工作

样板带路的原则是我公司保证工程质量的行之有效的制度。在工序施工前按样板方案、技术交底内容先做样板，并组织建设方、监理方、项目部、班组相关人员对样板进行验评，合格后即组织所有操作工人按样板进行技术交底，施工过程中的检查验收严格按样板执行。

5.3文档管理流程及方法

5.3.1文件资料的批准和发布

文件和资料发布前，发文单位必须请有关人员对文件和资料的内容，适用性和发放范围进行审批。审批人员在确定文件的资料的发放范围时，应注意使有关人员，都能得到相应文件的有效版本。审批人员应在文件的复印件上签注发放人员、发放日期、签名等相关信息，此复印件由文员存档保管。

文件和资料发布单位应定期编制并发放本单位发布的受控文件清单，以便所有使用这些文件的单位查证文件的现行修订状态，及时从所有使用场所撤出作废文件；防止误用。

所有文件和资料的收文和发放均应登记，项目部文员负责文件的收发与登记。文件资料由文员统一收发，统一编号，统一记录

文件资料的管理按照渝发建司内部管理流程结合建设单位要求实施，附建设单位文档管理流程

5.3.2文件的收集、整理

5.3.2.1文件的收集。

5.3.2.1.1文件的收集由资料员负责。

5.3.2.1.2隐蔽资料严格与工程同步进行，施工报验时资料与实物同步，杜绝后出资料现象。

5.3.2.1.3在收集各种施工资料的时候要注意检查各种预检、隐检资料是否齐全，预、隐检日期是否与试验报告、施工日志交圈，各种施工记录与施工日志是否一致。质检资料各分项分部是否有漏项，与预、隐检记录是否交圈。各份报验单与技术资料是否配套齐全，保证项目资料的完整性、真实性和可追溯性。

5.3.2.2工程资料的整理。

5.3.2.2.1项目部档案工作规划：

5.3.2.2.2工程档案资料按国家档案局和重庆市建设档案管理部门的有关规定执行，并满足业主对档案资料管理的要求，在工程施工过程及时做好收集、汇总、整理工程档案。

5.3.2.2.3工程资料记录是施工过程中自然积累形成的，要求与工程进度同步进行，直至工程交工验收结束。

5.3.2.2.4工程资料要求内容真实，数据准确，不后补，不擅自修改，不伪造。

5.3.2.2.5资料整理要求字迹清晰、装订规范、内容齐全完整。

5.4技术变更、图纸、设计交底管理方法

5.4.1所有设计变更、技术核定必须统一编号，便于归档查询。

5.4.2所有签字认可完善的技术变更必须由技术经理审核无误后方可下发。技术变更有问题的应由技术经理重新处理、签字完善后再行下发。

5.4.3所有技术变更应先复印一份，经技术经理审批签注发放人员、发放日期、签名等相关信息，此复印件由文员存档保管。

5.4.4文员根据技术经理签注的发放范围复印后发放。

5.4.5所有收到技术变更的人员必须将变更信息标注在施工蓝图上，并妥善保管变更复印件。

5.4.6施工人员根据技术变更内容进行施工。

5.4.7须现场巡视是否按技术变更进行施工。

5.4.8技术变更必须由技术经理审查，对其他专业有影响的在审批时应将此变

技术变更核定（洽商）汇总表：

5.5.1基础竣工图在基础工程完成15天后由技术员重新绘制（也需改绘）。

其他有重大变更处也应重新绘制竣工图，重新绘制的竣工图采用竣工图签，不采用竣工图章。

5.5.2其他竣工图由技术员根据工程进度同步绘制于蓝图上，修改好的竣工图加盖竣工图章。在蓝图上修改的竣工图应做到字迹工整、绘图美观、清晰，并在更改处引出标注变更单编号、变更日期，更改内容采用蓝黑墨水笔采用杠改法标注。

5.5.3工图绘制数量为四套。

5.5.4竣工图绘制完成后应经过预算员及技术经理审核。

5.5.5审核无误的竣工图由编制人及技术经理签章后交监理、建设方审签。

5.5.6签章完善的竣工图按归档要求进行装订归档。

5.6施工组织设计及专项方案编制规划

5.6.1编制实施阶段施工组织总设计

作为工程实施阶段的施工组织设计是具有指导性的重要管理文件，工程总承包商将组织编制实施阶段的施工组织总设计，提供各阶段的施工准备工作内容，对人力、资金、材料、机械和施工方法等进行科学合理的安排，协调施工中各施工单位、各工种之间、资源与时间之间、各项资源之间的合理关系。

5.6.2根据建设项目特点编制分项工程施工组织设计

总承包商根据合同、进度、工程实际情况等诸方面因素，编制施工组织总设计，其内容着重于工程的总体布置，协调组织及进度计划的落实措施几个方面。而各分承包商（包括指定分包商）将依据总承包的要求编制各自的施工组织设计，其重点在于如何完成总承包的进度、质量要求及其所承担工程的专项技术方案。

5.6.3本工程拟编制方案清单：

5.6.4施工方案编制审批流程

5.7项目内部技术交流及研讨

项目内部技术交流及研讨室提高管理人员技能、提高施工质量、杜绝质量事故

的重要途径，项目部通过以下几方面进行内部技术交流及研讨。

5.7.1施工组织设计编制阶段

施工组织设计编制阶段组织项目部成员对涉及到的“四新”技术进行研讨，讨

论各种技术方案的利弊、工艺流程、效果论证方法，可以使管理人员对即将采用的技术方案事先熟悉掌握，有利于施工的正常开展。

5.7.2图纸会审阶段

项目部组织相关人员进行图纸审查，读图纪要整理完成后下发相关人员既可以

让管理人员熟悉图纸内容，提出问题，也可以让其了解别人看到的问题，提高其

读图能力。图纸会审纪要下发后可以最快予以消化，同时有助于提高其解决图纸

问题的能力，提高技术水平。

项目部组织相关人员进行图纸审查，读图纪要整理完成后下发相关人员，既可以让管理人员熟悉图纸内容，提出问题，也可以让其了解别人看到的问题，提高其读图能力。图纸会审纪要下发后可以最快予以消化，同时有助于提高其解决图纸问题的能力，提高技术水平。

5.7.3技术交底阶段

技术交底前召开技术交底意见征集会，集思广益，对本分项工程的材料选用、施工工艺、质量标准、施工程序、检查标准、安全文明施工等方面广泛征求意见后定稿，有利于提高管理人员的施工技术水平。

5.7.4样板点评阶段

通过组织管理人员参与样板点评，学习好的施工技术经验，整改不足之处，可以迅速提高管理人员的施工技术经验。

通过管理人员参与分部分项工程验收、专项验收、竣工验收会议，了解施工中的不足之处，有利于提高施工管理水平。

5.7.6组织观摩学习

组织管理人员到施工质量水平高的工地进行观摩学习，交流施工技术经验，可以有效地提高管理人员的感性认识及质量意识，有效地提高管理人员的施工技术水平。

5.7.7组织专题讲座

组织实际操作经验丰富的班组技术骨干讲解施工操作中的实际经验教训，可有效地增强管理人员的施工经验。

组织相关人员对即将采用的“四新”技术进行专题讲座的方式可提高管理人员应用“四新”技术的能力。

5.8不同专业间的技术管理办法

5.8.1在技术经理组织下，安装技术员分别编制主体结构施工阶段及砌体施工阶段的预留预埋详图提供土建部门，以便于预留预埋实施

5.8.2在技术经理组织下，砌体施工前安装技术员编制支架位置详图，提供支架位置、标高信息，便于土建技术员编制实心砖砌筑部位详图.

5.8.3土建施工部门提供其他专业需要的轴线、标高定位依据，并对其准确性负责。

5.8.4通过召开周生产例会的形式协调解决各专业之间的技术、进度、配合协调问题。

5.8.5通过召开现场协调会的方式解决各专业之间急需落实的协调问题.

5.8.6不同专业的技术变更必须由技术经理审查，对其他专业有影响的在审批时将此变更发放至相关人员。

5.9对分包单位的技术管理办法

5.9.1总承包对分包方的技术管理由总承包方技术部负责实施。分包方必须配备相关技术人员。

5.9.2分包方待分包合同签订后5天内向总承包技术部提交详细的施工方案及质量保证措施，并提供相关技术资料、图集、检验试验报告，由总承包技术经理认可后报送监理公司批复后实施。

5.9.3分包方编制作业指导书，经总包单位技术经理确认后进行技术交底工作，总包方技术经理参加。

5.9.4分包方样板完成后，由监理公司组织建设方、监理方、分包方进行样板点评，总包方相关人员参与。

5.9.5分包方发现与其他专业间有技术上的矛盾时不得私自处理，必须报总包方技术经理处理。

5.9.6分包方应按分包合同规定及时提交相关的工程竣工资料和竣工图，总包方需进行指导、归档。

第六章项目材料管理规划

6.1.1乙供材料物资由公司材设部门集中组织采办。近年来我公司完善了对供应商的选择考评机制，建立了内容充实数据丰富的动态数据库，对供应商实行了分类分级的动态管理,改善供应关系,建立了伙伴型和优选型供应商。丰富的信息资源网络化的管理搭建起了的供应框架,拓宽了采购信息与渠道,为公司迅速把握市场价格行情,提供了有力的帮助，使我们的物资管理工作得到整合优化。

6.1.2甲定乙供材料，按照甲方要求提前报送计划，甲方指定品牌核价后由公司及时完善供应合同，确保材料及时供应。

6.1.3甲供材料DB41／T 1314-2016标准下载，严格按照甲方要求进行管理。

所有材料项目部提出采购计划后，公司材设部门就进入采购作业的具体流程。通过供应商动态数据信息，考察审核供应商资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等情况，优选供应商，进行初步询问，保证顺畅的沟通渠道，签定采购合同、下订单、商品质量、监督付款。签定合同时应预见市场价格及存量的波动，防止增加工程造价成本，订单的确定需要在周密的市场预测的基础上进行，以保障项目部生产需要。

6.2.1设置专职设备管理员

NB／T 10200-2019标准下载6.2.1.1设备管理员负责机械设备采购、租赁。

6.2.1.2设备管理员负责指挥机械设备安装、拆除。

6.2.1.3设备管理员负责机械设备保养、维修。