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全过程成本控制与精细化管理.docx2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。
控制的要素：目标、偏差测定、修正
有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈
能动的控制：不等同于限制金属型材上的氟碳漆施工方案，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中
成本管理的立足点（WHERE)
理想值 测定结果 调整措施
体重控制（速度控制、成本控制、产品控制）
成本管理的出发点（WHERE)
所有成本管理工作都围绕确定与控制进行
算来算去，其数据不是用于控制目标就会是控制结果
确定与控制始终遵循技术与经济
、产品与市场相结合的原则。
成本管理的阶段（WHEN)—全过程
发包\施工\竣工\维护
现实：合同价、付款、结算价
各阶段成本管理重点内容
立项阶段—成本测算，项目经济性评价
策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与 发展计划
设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）
—方案：最经济合理方案，符合项目定位
发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完 备的合同（与合作伙伴双赢的关系）
施工阶段—变更和签证的管理，付款审核
竣工阶段—结算、索赔办理，项目后评估
成本管理的责任主体（WHO)—全员
要点：所有与产品制造相关的部门， 都有成本管理的责任，都要具有成本意识
成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成 本意识
控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”
房地产公司成本管理专业人员的
全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作
算得准与画得好一样是基本功，图画的好并不等于设计得好；算得准不等于成本控制得好
作为甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型
的管理者（不是大厨是美食家）
了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；
成本管理的基本方法（HOW)—目标管理
2，目标确定的依据—经验数据库、市场调研、产品把握
3，实现目标动态监控的手段—信息化
4，目标管理的过程—PDCA 循环
目标成本（总成本及分项成本）
成本管理的认识和发展过程
成本控制—强调不能突破目标值
提升价值—强调企业/团队的共同目标：面向向公司利益，讲求性价比，提升产品和市场价值，创造效益
结合产品和市场，以造价计算和成
本分析为基础，以目标管理为方法
，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作
技术层面：从产品质量成本的角度出发
管理层面：通过提高整体专业水平和成本意识，提高组织运营效率；
战略层面：以成本管理优势培育核心竞争力。
当前的指导思想及发展趋势
可能的发展趋势—价值管理（Value Management）
是具结构性及分析型的一组过程
针对产品、服务、过程、系统等
并达到所需要的质量和表现水平
旨在建立和提高管理对象的价值
学有专业课程，工作小组
–目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数; “算了再做” 而不是“做了再算”
–成本目标是整个项目团队的目标，靠团队实现；目标范围覆盖全成本
目标制定的时间： 几个阶段
目标制定的方法：正向与反向
目标制定的要求：成本＋产品
目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一；区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；
策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；（相互印证与关联）
实施方案（二分法）确定后，形成正式项目发展成 本目标
施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；
测算依据－－成本与首先是由产品的定位与档次 决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟 通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的 过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划 报告、各阶段的设计文件和交楼标准；
测算方式－－根据所掌握的经验数据和项目的特 征，不一定是固定方式（如烂尾楼改造）；
团队工作－－前期工作尽可能做细，促进策划、 设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发 生变化而不作预先设定。（工作重心前移）
－－目标需经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布
水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战
依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：
了解市场、结合产品，有充分的数据支持－－通过市场调研和数 据库；
内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人
心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；
量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统
的总数，便于今后的对比分析；
推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的
标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减 少误解；
强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产
公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有 用目标对控制结果进行考核
1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过
程、计划和人员，如何调整
2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产
3，成本调研报告格式：
方式之一，按合同计划分解
方式之二，按项目实体分解
方式之三，按考核责任分解
三种方式各有侧重但又相互关联
方式之一：按合同计划分解：目的：及时掌握实发生成本，动态监控
总目标分解为每个合同项的目标
发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）
方式之二：按工程实体分解－目的：成本数据合理性判定
项目建设内容（设计图纸及说明）
总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件；
概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析
方式之三：按考核责任分解－目的：落实成本责任考核
分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法
分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标, 以及辅助管理的工作要求
分解时间：发展计划完成后即可确定责任， 具体数据在预算调整后固定
混淆几种分解目的，导致几种分解方式的混淆
混淆合同分类与成本分解
实际比计划多出很多分判内容
（经验、看图、沟通、合约、设计变更与完善、营销等方 面问题）
也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时 就已经考虑到了设计限额
作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算 时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公 建配套根据服务范围在各期之间分摊；
明确分解目的，依成本对比分析与动态监控需要 的采用不同分解方式，并非越细越好
成本目标的分解—工作案例
1，按招标和合同项分解：
控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设
计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和 档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步 变为实际成本；
–技术经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技 术与市场，保证经济适用性；
–加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作 团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；
–实行动态监控，预测可能变化：动态监控的环节（招 标、变更、结算）与手段（软件与报表）；
–偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要 心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；
–过程与结果的全面考核：考核的对象、要求、指标；
1，成本目标管理的关键环节
事前有目标：项目总成本目标及分解
事后有分析：后评估报告
目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主；
2，如何着手开展目标管理
建立科目，结合合同策划；
制定目标：方案、扩初、施工图阶段
每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）
出成本月报，数据及分析、建议
对数据的及时性进行考核要求
三、成本管理体系的建立
房地产公司成本管理体系的构成—三个子系统
体系的建立和完善过程—三个过程
形成以目标成本和责任成本管理为核心的现代企业成本管理体系。
房地产成本管理体系的构成
项目成本管理系统—针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理
成本业务管理系统—成本管理具体业务工作开展的方法与标准，核心是业务规范管理
成本管理组织系统—指成本管理有关架构、职责与基本制度，核心是责任成本管理
目标制定、招标及合约、变更及签证，结算
项目成本全过程动态控制
信息平台（数据、工具与标准）、机构组织（架 构、职责与制度）
房地产公司成本管理体系的建立
结合公司特征与发展阶段建立
项目—公司—区域—集团
业务管理、综合管理、投资管理
从小到大，机构从简单到复杂
初始—扩张—稳定—提升
房地产公司成本管理体系的建立过程
第一阶段，业务关系的清晰化；
第二阶段，实现操作流程的规范化；
第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标；
房地产公司成本管理体系的建立
第一阶段，以及时反馈为目标；
作业：各阶段成果及时提交
目标：测算结果及时反馈
第二阶段，以事前控制、过程控制为目标；
作业：各阶段部门间充分协作，产品与成本同步控制
目标：有效的成本预测、预警
责任：考核费用发生的合理性（合理确定）
第三阶段，达到责任成本目标；
作业：各作业指引融入成本控制要求
目标：成本目标责任落实到相关部门
责任：全面系统的考核体系（有效控制）
非集团公司的成本管理组织结构
人员：分专业，项目负责人制
各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约部， 工程部，商务部），但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理要求
集团公司的成本管理模式
（案例1—业务管理定位）
经营层面：立项与资金审批，经营目标确定
（集团确定收益要求及时间）
管理层面：人力资源与考核（针对下派人员
，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理；学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导；
业务层面：管理、监控与服务
集团公司的成本管理模式
（案例1—业务管理定位）
目标评审（立项及方案阶段—审批）
动态监控（集团成本月报）
战略采购（与技术部协作）
地区成本基准（考察分析，与地方一起）
成本控制研究（设计阶段、含钢两）
分公司年度月度检查评分
集团公司的成本管理模式
（案例2—综合管理定位）
经营层面：立项与资金审批
管理层面：人力资源（强势管理）与考核（
一年一次全集团公开排名，具体分公司自己考核）；统一架构、管理制度与流程、作业指导
集团公司的成本管理模式
（案例2—综合管理定位）
摩擦箍支撑柱式盖梁中的施工方案，按区域分工，月报表）
战略采购（配合专业采购部门的评标分析）
造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案 例分析）
目标不审批（集团只管何时定目标通信管道管道施工组织方案，修订是否按程序
），只审核（专业参谋保证利润）
总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理 对接关系