施组设计下载简介：

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填充墙砌体必须严格按规范要求砌筑,与砼墙、柱连接部位必须沿全高设置拉结筋2ф6＠500,拉结筋锚入砼墙、柱内200，伸入填充墙内长度：不应小于墙长的1/5，且不应小于700㎜。当填充墙高度超过4米时，应在墙高中部设置与砼墙、柱连接的通长水平圈梁，梁宽同墙宽，梁高为150，内配4ф10，箍筋ф6＠200，砼采用C20级。当填充墙长度大于5米时，墙顶部与梁宜有拉结措施。墙体转角处及墙体端部无竖向结构构件的均设构造柱，构造柱：未注明时均为墙厚×200，纵向钢筋为4ф12，箍筋为ф6＠200。砌体填充墙长超过层高2倍时，墙中设钢筋混凝土构造柱；

2.2、屋面保温采用挤塑聚苯乙烯泡沫塑料板，屋面防水等级II级。

3.1、外窗采用单框中空玻璃铝合金窗，空气层厚度过12㎜校区教职工公寓混凝土施工方案，外门选用复合保温隔声防盗门。

3.2、门窗璃的选用应遵照《建筑玻璃应用技术规程》JGJ113和《建筑安全玻璃理规定》发改运行〔2003〕2116号及方主管部门的相关规定；

外装修做法详见立面图及外墙详图。

5.1、参照05YJL内墙5、7，顶4

5.2、楼地面构造交接处和地坪高度变化处，除注明外均位于齐平门扇开启面处。

1.1.1、混凝土强度等级：垫层C10，基础、主体C30，二次结构C20。

1．2、钢筋、钢材、焊条

1.2.1、热轧钢筋HPB235、HRB335。

预埋件锚筋采用HPB235、HRB335级钢筋，严禁采用冷加工钢筋。

1.2.2、钢材：预埋件的锚板采用Q235B钢材。

1.2.3、焊条：E43型用于HPB235级钢筋及Q235B钢板焊接。E50型用于HRB335钢筋焊接。

纵向受力钢筋保护层厚度不得小于钢筋直径。现浇板：15㎜，梁25㎜，构造柱25㎜，框架柱30㎜，基础中纵向受力钢筋的保护层厚度不应小于40㎜。

3、基坑开挖：放坡开挖加边沟、聚水井、明沟排水的综合性方案。基础施工中应做好降排水工作，回填土后方可完全停止降水。

应在完成基槽检验合格后方可进行带基、基础梁施工。承台垫层为C15砼厚100，每边扩出100。大体积砼施工应采用相关措施。砼出现离析，坍落度不能满足要求时应加入原水灰比或二次掺加减水剂进行搅拌，严禁直接加水。混凝土终凝后应立即进行养护，养护时间不得少于14天，切忌施工时模板提早拆除。

施工缝钢筋不断开，如需断开则主筋搭接长度应大于45倍主筋直径，砼留竖向垂直缝，表面凿毛，另一侧砼浇前，缝处先铺1：1水泥砂浆，保湿养护时间不少于28天，同时应加强养护。

1、给排水工程：预埋、上下水管安装。

2、电气工程：预埋、穿线、配管。

水电安装总包工作内容较少，主要预埋配合、协调管理。

第四节、项目管理机构与组织

组建以项目经理诸葛浩为核心的项目经理部，配备具有较强专业技术知识的项目技术负责人，并设立专业性与阶段性相结合的项目管理班子，直属公司管理，从而对项目实施总承包管理。

本公司将为该工程项目经理部配备必需的专业技术人员，公司全力为项目部提供动态的、必需的生产要素，努力当好合格的总承包。严格遵循施工总承包合同要求，对本项目负总责，履行总协调、总控制的责任。

对所有分包工程纳入总承包的管理范围，各分包队伍作为总包项目经理下属的一支专业施工队伍。项目经理部设立综合办公室、质量安全科、施工技术科、材料设备科、财务预算科等部门。

三、施工组织管理机构成员职责

1、项目经理岗位职责：

负责项目全面工作，签订项目承包合同，制定项目管理方针目标，制定项目总体管理方案和施工总体设想，对合同目标的实施效果负责，确保公司质量体系和合同要求的活动有计划的实施。负责和有关方面的协调工作，负责项目经理部内部的职能分配，主持项目管理班子成员的考核和分配。全权处理项目管理过程中一切需要解决的问题。定期分析工程成本，并采取相应措施进行控制。项目经理将负责本工程的全过程施工，并对项目的工程质量成本、工期、安全及场容、场貌管理承担责任。

2、项目副经理岗位职责：

协助项目经理对工程进行管理，当项目经理外出时代理行使项目经理职责。负责制定项目的各项规章制度，并对其实施效果负责。负责现场安全生产和文明施工、消防、卫生和安全保卫工作，落实各项具体措施。负责现场施工人员的后勤保障工作。

负责项目部技术、质量方面的工作。负责编制施工组织设计和专题施工方案，并组织实施，及时处理施工中的技术和质量问题。负责与建设单位、监理单位和设计单位洽谈有关技术质量事项。组织工程的图纸会审、技术交底和全面质量管理活动，负责工程技术资料（质量记录）审核，使技术和质量活动的进程处于监控之下，确保公司质量体系和合同要求的活动有计划的实施。

负责项目的具体实施。指导、检查、监督、控制现场一切与产品质量有关事项，保证产品一次合格或一次成优。做好项目工程质量保证资料和各项技术资料的汇集和整理，做好施工记录，绘制竣工图。维持机械设备在施工过程中良好的技术状况和使用效率。做好技术交底工作，以及分部、分项和最终产品的技术复核检查。协调生产班组（队）及工种间的施工配合。

协助技术负责人做好工程质量管理工作，根据设计图、工程质量验收标准、质量计划等参加工程质量监督检验。负责工程质量记录、技术资料的监督和检查，正确及时填写质量资料。

负责对进场施工人员的安全教育和安全交底，负责安全生产和消防各项措施的具体落实，定期对现场安全生产情况进行检查，督促生产班组做好安全工作。及时记好各项安全台帐。协助施工员做好现场的标化工作。

编制项目预、决算书。委托外加工的洽谈及合同管理、费用审核与支付控制。负责分包工程的结帐审核和支付控制。分析预测工程总成本和阶段成本，并提出措施建议。项目施工过程中的统计、核算。具体实施项目的合同管理。编制项目预决算，

按规定制定采购文件，并按批准的采购文件进行采购，接收物资进场（入库）应按规定进行检验试验或验证，做好记录和标识。对项目施工过程中的材料进行消耗管理，建立台帐。按现场平面布置要求，对各类材料开展定位管理。根据接收物资的质量特性采用适宜的方式、环境妥善贮存，确保接收物资质量不因保存不当而受损。做好电动工具的保管、借用等工作。

负责项目文件资料的统一管理并督促其他各部门对相应的文件资料进行收集、整理。括登记、分办、批办、承办、催办、拟稿、签发、用印、传递、立卷、归档与销毁等程序。按照ISO9002标准对项目的文件资料进行管理，做好文件受控管理工作。对于涉及有关项目成本、技术、质量及其它必须保密的公文与技术资料，工程档案管理整理、收集、归档、整理立卷。

第五节、总承包管理配合措施

一、施工总承包管理原则

施工总承包管理的基本原则可归纳为“公正”、“统一”、“控制”、“协调”。这四大原则在整个施工过程中将时刻体现。并完全落实到整个工程做得尽善尽美。

施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都应以业主的利益，工程的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“公正”原则能充分体现总承包商的素质，充分体现总承包商派驻的管理人员的职业品德，只有一流的企业并配以一流的管理人员，才能形成一流的管理，促成品质一流的工程。

作为总承包商在总承包管理中，如何有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全等是能否保质保量按时完工的保证，只有对分包商进行严格的控制才能达到良好的效果。首先必须配备有各种专业人员进行监督，其次是深入现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最后必须对完成的产品必须有一个综合的评定。控制原则制定的好坏将直接影响整个工程的各项指标的完成。

在总承包管理中，协调能力的强弱是总承包商能力、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。在总承包施工管理过程中：“公正”是基础；“统一”是要求；“控制”是保证；“协调”是关键。

二、施工总承包管理总体措施

在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。

总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并在合同内应有相应的条款予以约束。

总承包商在进行目标管理的同时，应采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中应对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主造成损失。

作为总承包商在总承包管理过程中，应根据各施工阶段的施工特点进行综合平衡，平衡目标的大小，平衡设备的使用，平衡施工面的展开以及平衡进度的快慢。着眼点是要抓住重点，使整个工程在施工过程中有重点、有条理。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素。这要求总承包商有敏锐的洞察力，有预见性，能在施工中及时预见可能发生的矛盾，并能采取积极的措施来解决矛盾，消除隐患。

总分包间的合同管理：由业主另行招投标中标的专业分包队伍。其工程承包合同有业主、总承包方、专业承包单位三方共同签署，其完成的工作量计入总包，由总包单位上报业主，业主支付的进度款及备料款由业主划入总包单位，再由总包单位支付给专业分包单位。

1)总承包管理人员必须认真学习总承包与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个总承包施工管理全过程中去，确保工程优质如期完成。

2)按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，总承包编制详细、完善的施工组织设计，由公司总工程师签发后，进行实施。按月旬编制项目的详细施工进度表，并经业主、监理审核。

3)以合同规定的总工期要求，编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。

4)以总工期为依据，编制工程阶段实施计划(施工准备计划；劳动力进场计划；施工材料、设备、机具进场计划；设备、材料进场计划；各分包工程分包队伍进场计划等)。

5)将总合同的条款要求，分解纳入相对应的分包合同中，使分包合同对质量、工期、安全、文明施工等完全处于总承包控制状态之中，确保工程如期完成。

6)各分包应按与总承包签定的合同要求，编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计，报请总承包审批经同意后才能进行施工。

7)总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。

8)总承包现场管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，应由总承包负责解决的问题决不拖迟和延期。

9)施工过程中各类业务联系，除必须口头通知外，总承包均以书面指示书及时发给各分包执行。

10)总承包做好各分包收取工程进度款审核签证工作。

11)各分包单位与总包单位业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。由总承包解决的事决不拖诿。

12)总承包诚恳接受业主、监理对总承包管理工作的指导和指正，并确实做到与业主、监理紧密合作，保证工程顺利进行。

三、对分包的质量管理措施

1、提供本分包工程的质量计划编制书。

1.1、质量计划与目标。

1.2、图纸会审情况及技术交底。

1.3、作业指导书及工序控制点。

1.4、过程参数和产品特性的监控。

1.5、对人、机、料、法、环五大因素的控制。

2、施工过程的质量监控要点

2.1、对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。

2.2、实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。

2.3、对工序间的技术接口实行交接手续。

2.4、复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书。

2.5、做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。

2.6、加强产品保护和施工现场落手清工作。

2.7、接受总承包和监理单位的指导。

2.8、认真做好本分包工程的验收交付。

2.9、按合同规定做好本分包工程的回访保修工作。

2.10、重大质量事故应及时向总承包报告，作出事故分析调查及处理事宜。

四、对分包的进度控制管理措施

总分包间进度计划管理：由总承包单位提出总体工程网络计划，经监理、业主批准后实施，各专业分包单位的进度控制计划要服从总体网络计划。每周定期召开各分包单位参加的工程例会，协调解决各分包单位之间、土建与安装专业之间的矛盾和问题。总包单位在安排施工平面布置时要考虑各专业分包单位的生产、生活用地。同时在施工过程中总包单位要积极为分包单位创造条件，提供垂直运输机械、施工脚手架、施工用水、施工用电等，并适当收取总承包配合费。

1、编制本分包工程总进度计划：

1.1、制定施工方案，明确施工方法的确定江罗高速公路第四合同段路基土方填筑试验段首件工程施工方案，施工机械的选择，施工顺序的安排和流水施工的顺序。

1.2、编制施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行。

1.3、编制资源供应计划，包括物料供应计划，机械设备的进场计划，劳务计划等。编制图纸深化及呈审的进度计划。

2.1、按月向总承包报告本分包工程的执行状况。

2.2、提交月度施工作业计划。

某办公楼幕墙施工组织设计方案.doc2.3、提交各种资源与进度配合调度状况。