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GB／T 40059-2021 设施管理 战略寻购和协议制定指南.pdfB/T40059—2021/IS041012:2017
需要在新的市场环境下、甚至在新的国家生产和分销，一个通用的测量结构可能会成为一个适当的工 具，方便于跨地区和跨国界的数据比对。 为了比照类似的当期服务成本（内部自营的服务或基于协议购买的服务）对扩展现有服务协议的成 本进行检查，宜检查“官方成本指标”，或者与使用相同服务的类似组织进行基准比较分析。 在寻购过程的这一时间点上，从成本/附加价值的角度总结出更优选的可选方案
在寻购阶段，每个服务水平都宜分别进行计算，以保证预估成本、服务水平和价值之间相互关联 比方法论在后续阶段也宜继续保留 价格机制需要被确定为寻购过程的一部分
5.6.5.2价格和费率机制
下面列出了一些可供考虑的价格和费率机制： 固定总价； 单位价格； 一成本加成； 实际成本。 这些价格可能在一段时间内固定不变（固定价格），也可能以保证最高价格为上限或以约定的准则 为基础调整变化（可变价格）。 对于所有上述定价机制，可以采用公开账簿条款。在这种情况下DL/T 5563-2019 换流站监控系统设计规程，所有与财务交易相关的详细信息 部可供需求组织查阅和获取。 宜约定与已选定的价格机制类型相一致的财务责任，准确地说明哪些财务文件或信息可提供给需 求组织
5.6.5.3基于绩效的支付
基于绩效的体系对于帮助需求组织更好地比照组织目的和目标来界定和测量过程进展情况是必不 可少的。一旦具体的目的和目标已经识别和确定，就宜将它们与一个系统化的测量体系建立连接，这个 则量体系能够清楚地论证成本、绩效和规定服务水平之间的关系。 如果选择了基于绩效的支付方式，各方当事人宜就绩效基准支付体系如何运行、是否适用激励措施 奖励）以及合同不履行或履行不符合约定时的惩罚措施（违约金）来协商达成一致， 当双方当事人认识到，服务供应商的好的绩效可能引起需求组织基本活动绩效的改进，便可将建立 微励机制的原则添加到协议当中。 当服务供应商识别出收支结余的机会，便将建立和分享收支结余的原则添加到协议当中。 当实施基于绩效的支付体系时，至少考虑以下几点是至关重要的： 测量方法宜为“量化的”； 测量方法宜获得需求组织和服务供应商双方的一致同意； 确保这两个组织（需求组织和服务供应商）间对具体的绩效指标集的全面理解和调整一致； 在两个组织间对实现目标的进度进行沟通交流； 激励绩效； 确保有一个适当的采购和管理过程/组织，用以管理协议编制过程中的各个阶段； 确保有充足的资源用于基于绩效的支付方式的财务监管和额外行政管理负担
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风险分析是一个用于了解风险的性质、来源及原因的过程。一份审慎的风险评价将确保可预 被予以识别、量化，并在可能的条件下予以消除。它也可以用来研究影响和后果。在风险分析 所应用的细节和复杂度水平将取决于潜在影响。 注：有关特定风险管理信息，参见ISO31000。 需求组织宜在履行协议之前就考虑到潜在的风险因素。所有的可预见风险因素均宜予以考店 以下方面（尚有其他考虑因素）： 由需要所产生的影响得到充分界定。 需要和限制条件被转化为要求和规范/服务水平，例如： ·有关物业组合或资产的数据； ·有关初始和长期成本影响的资料； ·需求组织中的胜任能力； ·服务供应商提供的胜任能力； ·资源； ·健康、安全和环境； ·消防安全； ·安保； ·资金； ·IT系统、硬件和通信技术/集成； ·尽职调查； ·协调的设计、建造和移交使用； ·协调的灾难恢复规划（自然的和业务相关的）； ·合法合规； ·业务连续性规划和管理； 公司治理
5.6.7协议的不同层面
对于协议中所列的各项服务，每一方当事人相应承担的责任宜从以下几个层面予以确认： 战略层面； b）战术层面； C）运作层面。 通过上面的确认，将有三种主要类型的协议被纳人考虑范围： 包括a）、b）、c)的协议，它包括界定与基本活动战略相一致的整体FM战略的责任范围 仅包括b）、c）的协议； 仅包括c）的协议。 对于三个层面[a）、b）、c)之间关系的仔细分析将有助于确定协议中的所有后续条款
寻购项目管理和交付活动的战略需作为整体FM战略的一部分而认真加以考虑，并与服务交付 关联。项目管理协议可以为单个项目而创建（通过使用第8章～第10章所列的过程），也可纳 5章中所描述的，更大的综合性协议的服务、服务水平和报告要求当中。
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关联。 当事人双方如就延长协议期限达成一致，宜在协议中确定延长方式。 协议宜包含终止协议所要求的通知期限的明确提示。
分包的范围和限制，以及允许或不允许分包的服务类型，连同任何特定条件，都宜在协议中加 服务供应商宜为分包的服务持续负责
7.2.3管理责任的分配和沟通
为重要： 最高管理者支持分配的方法并了解组织的或服务的影响； 一 向需求组织内部的各个业务单元或实体介绍有关服务水平、角色和责任、限制条件、要求、批准 和变更机制的情况； 需求组织内部有能力要求修改或补充已约定的服务供应条款的适用个人或实体，他们的管理 职责与管理成本、服务水平和绩效影响的流程宜一起明确定义。 对于外部协议，当服务供应商的员工代表需求组织进行活动时，宜明确界定自主权级别和运作范围 （方针、标准、一致性和问题上报路径）。
和变更机制的情况； 需求组织内部有能力要求修改或补充已约定的服务供应条款的适用个人或实体，他们的管理 职责与管理成本、服务水平和绩效影响的流程宜一起明确定义， 对于外部协议，当服务供应商的员工代表需求组织进行活动时，宜明确界定自主权级别和运作范围 （方针、标准、一致性和问题上报路径）。 7.2.4服务水平协议（SLA） SLA是一种让需求组织和服务供应商之间就服务的范围和质量达成共识的机制。SLA 能促使有效的沟通，有助于管理期望，明确范围、角色和责任，解决争议或矛盾； 为测量绩效提供了客观基础。 根据服务的复杂性，每个服务类别可能会有一个或多个SLA。这样便于随时采纳变化的要求，并 将协议和预算、基准比较分析连接起来。 有关SLA的更多信息，参见附录D
7.2.4服务水平协议（SLA)
SLA是一种让需求组织和服务供应商之间就服务的范围和质量达成共识的机制。SLA： 能促使有效的沟通，有助于管理期望，明确范围、角色和责任，解决争议或矛盾； 一为测量绩效提供了客观基础。 根据服务的复杂性，每个服务类别可能会有一个或多个SLA。这样便于随时采纳变化的要求，并 将协议和预算、基准比较分析连接起来。 有关SLA的更多信息，参见附录D
协议宜包括需求组织和服务供应商之间在合同终止和转换时期方面的活动。
附录C提供了协议中宜包含的通用条款。表C.1也区分了专门针对内部协议的条款和专门针对列 部协议的条款。 附录D提供了协议中宜包含的SLA条款
8协议中的常见考虑因素
协议中所包含的灵活性程度，宜为需求组织所需的协议期限、预期变化范围和成本确定程 者的产物
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协议最好确定输出的要求（如关键绩效指标、服务水平）和限制，而不是对要完成的任务进行详细 描述。 除了非常特定的服务宜由需求组织准确地规定最低水平的资源之外，服务供应商宜能够自由选择 满足绩效准则所需的资源。让服务供应商找到最有效的方式来实现要求的服务水平是很重要的。然 而，对于需求组织而言重要的是，针对作为协议组成部分的每一项服务的输出，规定/批准用来测量该输 出的过程和方法，并规定检验和测试准则。 示例：规定输出型要求通常是可行的，但是，有一些服务的输出可能不易界定。保工作就是一个典型的示例，尽管 人们可能以“没有安全漏洞”作为其输出说明，但是它未必实际或可行。作为替代方案，基于输人的指标可能是一个更好 的解决方案。
协议各方宜确保在协议中充分理解和阐明管理信息的设计、更新和报告的责任。对于任何或全 益相关者的报告和绩效指标的形成，宜规定相应的程序。协议各方宜考虑对这样的报告和绩效指 行独立审核。
宜在协议中对报告、验证、测试、账目核对和审核的范围进行简要说明。服务供应商需要配合审核 和定性测试的任何要求也宜记录在案。对文档格式或集成IT系统数据的任何要求也宜加以识别 宜特别考虑到历史数据和当前数据的所有权及其获取途径，以及通过适当的数据交换和/或建筑信 息系统的接口来传输、修改和利用数据的能力。 在协议的初始阶段，宜考虑与绩效测量和质量保证体系有关的任何事项
8.5持续改进、最佳实践和创新
协议宜确定一种与规定的价格机制相一致的方法，通过它可以启动或开展持续改进、最佳实践和创 新，也能使双方就共同利益达成一致并合理分摊利益
8.6资产更换和项目活动
对于5.6.7中所列出的更全面的协议类型，需求组织将很有可能要求服务供应商承担资产更换和 目活动中的一些任务。需求组织宜考虑该领域所需活动的范围、关键性和复杂性，并确定协议是否可 以适当地扩展以涵盖调查、规划、可行性、设计、承包及或有负债。 建议将这些活动所需的特定要素纳人适当的SLA中以涵盖输出。 如果FM组织本身并不执行项目管理，FM组织和项目管理活动之间的关系则需要清楚地记录在 协议当中。这一条款宜涵盖资产更换和项目活动所需要的支持，如果它并未包括在协议中，那么则宜纳 人由第三方去完成的任何项目管理活动当中。 协议还宜涵盖资产是维修还是更换的评估责任，并确定由谁来负责资产更换
协议宜考虑相关的企业治理和政策
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，需求组织和服务供应商宜为协议及其组成部分
宜特别注意协议终止时在通知期限 薪酬、人事、关于员工调动到其他供应商的所需活动、数 据所有权和数据交换（见C.5.2）、资产及其他方面的事项
服务供应商宜充分理解和支持需求组织的、与协议相关的FM战略。 需求组织和服务供应商宜对对方的内部文化和过程进行相互了解，因为这将影响到成功并尽量降 低冲突的风险， 在签订协议前，宜考虑需求组织和服务供应商各自的管理架构。双方当事人宜就组织重叠的程度 和控制点/接口一起协商一致，还要明确地考虑到当事人双方之间管理信息流的结构。 图12展示了协议准备和制定的各个步骤。
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编制并发布协议和招标文件； 要求服务供应商对所需服务进行投标报价； 评价和选择服务供应商，来自这个阶段的输出通常会以优选的服务供应商中标为结果。
本阶段由详细编制合同文件和完成任何尽职调查活动两部分组成。双方宜就不符合该协议条款 快问题的方法达成一致，
按照组织要求签署协议
按照组织要求签署协议
这一阶段包括依据协议对所交付服务承担全部责任之前的，所有的资源、系统、数据、许可和程序的 准备、交接和进场。 宜明确界定进场阶段中任何程度的并行运行，正如协议所约定的那样，包括对现有数据的获取，供 方信息，测量方法和会议出席情况。宜考虑到现有和专有IT系统数据的获取途径，以及通过适当的信 息交换或接口来传输、修改和利用数据的能力，见C.4.11和C.5.2。双方宜确保有足够的应急预案准备 就绪，该应急预案涵盖了可能出现在服务移交之日的所有可预见问题。 在进场阶段，服务供应商宜考虑到关键资产的状况和它们满足预期绩效要求的能力。在采用基于 债效的评价方法的情况下，这是非常必要的，作为服务供应商将需要确保协议涵盖范围内的、所有已安
用于达成协议的信息的有效性。此外，还宜对信息交换机制进行充分的测试，这对于确保所需输出而言 是必要的。任何与服务供应商资格预审关联的验证均宜完成。 注：验证可通过使用基准比较分析或比率（例如“每单位楼面面积的成本")来得以改进。 如果在协议实施之日无法进行数据验证，那么宜由服务供应商确定用于验证数据、服务和系统的 间。 宜确认并约定一个预处理机制，来处理验证阶段结果与约定准则发生不符的情况
下列阶段适用： 第1阶段：实施和稳定化。协议宜确认实施阶段的期间。宜考虑到服务交付方面的风险分摊。 在需求组织发布的移交文件资料的基础之上，服务供应商按照协议所规定的那样全面接管运 行事宜，并为其所提供的服务负责。 第2阶段：优化。在这个阶段交付按照协议约定的设施服务，而且也在此阶段适用约定的优化 方法。服务绩效要按照第10章进行持续评价。 第3阶段：为终止该协议做的准备。协议中宜规定一段确定的履行期限和履行期限届满时的 问题处理方法。宜将协议所要求的数据、信息和文件资料按照约定的格式汇编、整理并移交给
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表A.1给出了不同层面的服务需要是如何被转化为要求和规范的一些示例，如： 战略规划； 项目管理； 安保项目； 车队运行。
表A.1给出了不同层面的服务需要是如何被转化为要求和规范的一些示例，如： 战略规划； 项目管理； 安保项目； 车队运行
1不同类型的服务从需要到要求的转化过程示
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需求组织对服务水平的期望宜考虑为其带来的经济价值和附加价值。业务案例的内容宜包括 明： 对服务的明确调整，使之与需求组织的要求和需要保持一致； 如何促进服务与需求组织的战略意图一致性； 服务绩效准则和相关核心业务KPI的影响； 服务将如何增加组织的竞争优势： 风险分析； 服务的特定投资回报（在适当 当的情况 盗和有效怡
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其意图在下表中一并列出。对应每一个标题和子标题该表也提供了拟议内容的建议 表C.1确定了可能会纳人协议的通用条款。某些条款可能并不适用于所有协议。
协议结构的示例：通用务
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服务供应商的一般义务（对于特殊义务DB21T 1988-2012 营运车辆卫星定位监控管理系统，见单个的SLA
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059—2021/ISO41012.
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GB/T 26628.1-2011 粮油检验 储粮真菌标准图谱 曲霉属T400592021/ISO410
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