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新保利大厦工程(三标）施工组织设计

同时我们将采用ANSYS 软件分析计算大横架在提升过程中的结构局部受力情况，采用图表来说明安装过程中结构的安全性和可靠性。具体施工措施详见“钢结构工程”中大跨度桁架的安装方案。

目前国内在设计上采用CL30陶粒混凝土时，一般按1800级混凝土计算。但实际上现有的陶粒混凝土技术已经可以实现在1500级密度等级下就达到CL30强度等级。不过，密度等级越小，弹性模量越小，对挠度控制不利，而且由于需要掺入陶砂，陶粒混凝土材料单价也有所增加，因此，采用哪种密度等级，需要与设计方配合，结合设计计算进行综合技术经济分析。

在国内，主体结构中采用陶粒混凝土是非常少见的，其制作、配合比设计、泵送等施工工艺各方面的应用难度都较大，因此陶粒混凝土施工是本工程的重点难点。我公司在陶粒混凝土施工之前，将积极与国内的掌握陶粒混凝土配比、施工核心技术的厂家和研究院联系，建立长期有效的合作方式，让陶粒混凝土专家提供可靠的技术保证和技术支持，制定出确实可行的陶粒砼配比技术方案和陶粒砼施工技术方案，确保施工技术的先进性和科学性，为本工程的陶粒砼顺利施工奠定坚实的基础。其具体的陶粒砼施工技术措施见“陶粒混凝土工程”章节的有关内容。

该工程结构体系为钢结构和钢筋混凝土组合结构，地下4层，地上24层，平面形状大致成三角形。横向结构体系是由西北角、东南角与西南角的钢筋混凝土剪力墙与南北向、东西向的钢框架组成的双重体系。在西北方向、东南方向、西南方向各有一个混凝土核心筒剪力墙结构，其担负着整个建筑的绝大部分的横向和纵向荷载。而且每个核心筒高度非常高，约为105.2m，平面面积也较大。为了缩短施工工期，提高施工效率，并且本着降低成本，提高混凝土结构施工质量，达到清水混凝土施工效果，根据本工程结构特点，我们研究决定三个核心筒剪力墙结构采用液压爬模系统模板体系，采用3套液压爬模架对3个独立核心筒进行施工，爬模架带外墙大模板一起爬升，爬模架主平台宽度为2.25米，爬模架有完整的支模体系，模板可直接在架体上进行清理，模板最大退出距离为离墙750mm。结构施工完毕，拆除爬模架。由于此楼3核心筒内部都涉及楼板施工，如要带内模板一起爬升，势必严重影响顶板混凝土地浇注和外墙立面施工，在内模板位置的顶板混凝土无法浇注，外墙钢筋的绑扎空间小等，给施工带来极大不便，因此不采用爬模架带内墙体模板施工。3个核心筒共布置98个附墙机位，其中：核心筒外爬模架共79个附墙机位；电梯井爬升平台共19个附墙机位。两附墙点间跨距最大为6m，最小为1.2米。爬模架覆盖4个层高，架体共有5层操作平台，从上至下分别为：上两层为绑筋操作平台，可借助此两层平台绑扎钢筋；中层为支模操作平台，可在此平台上完成合模、拆模、清理模板等工作；下层为爬升操作平台；最底两层拆卸清理维护平台，各操作平台靠竖梯连接。这样的施工技术最大的保证了工程质量和提高了施工效率，缩短了工期为以后的工序创造了良好的条件。具体核心筒爬模体系施工技术措施见“核心筒爬模体系”施工章节。

本工程在大厅的东北侧入口处设置了高90米，宽70米的单层点式双向柔索玻璃幕墙，在南侧也同样设置了高50米，宽40米的同类幕墙，该玻璃幕墙均由双向钢缆网支撑，钢缆的直径为：22～32mm，在端头进行锚固，钢缆的交叉点设置专用的驳接爪，将玻璃固定在钢缆上。另外，本工程还在中厅的东南角设置了一个七层高的特式钢结构吊楼，吊楼总高度为约50米装饰装修工程施工工艺标准[1]，吊楼其中的两个角固定在东南角的筒体上，另外两个角通过四根钢缆悬挂在办公楼的屋顶，钢缆的直径约为：150～225mm，该钢缆同时对东北角的钢缆网进行加固。如此大直径的钢缆和如此长度的钢缆进行预应力张拉，在国内民用建筑史上是非常罕见的，为此我们将积极与设计单位联系沟通，并仔细选用国内最具实力的预应力专业公司来进行本工程钢缆的预应力张拉，我们将全力以赴，做好配合工作和质量保证措施工作，为预应力张拉的顺利施工创造良好的条件。

单层双向柔索点式玻璃幕墙施工

新保利大厦在东北面和西面各有一大面积的单层双向柔索点式玻璃幕墙，其中东北面幕墙高九十米，宽七十米，面积之大将使其超过目前世界上最大的单索点式玻璃幕墙，堪称世界第一。玻璃幕墙装饰面积在外装中占了绝大部分。由此可见，新保利大厦的外装修完美成功，其点式柔索玻璃幕墙外装修的设计及施工是一个关键。为此，我们公司将组合国内最具实力的玻璃幕墙专业公司的施工技术力量，并配合幕墙大钢索预应力张拉技术的完成，进行柔索点式幕墙的深化设计和施工节点图设计，采用先进的施工技术保证保量地完成特大面积单层双向柔索点式玻璃幕墙施工。

本工程机电系统众多，系统繁杂，而且涉及很多新型系统的机电施工，因而施工难度大，交叉作业多，要求严格，各专业工种之间、与土建装修之间在工序上交替穿插频繁，施工总体部署及各专业工种之间的相互协调、配合也是本工程一大重点。因此，要求施工单位具有很强的专业施工、协调和总包管理能力，确保全面实现使用功能。

我公司经多年实践，积累了丰富的总承包管理经验，并与国际惯例接轨，在工期、质量、安全、成本、文明施工以及总分包协调控制等方面形成了独特的管理优势。本工程中，将发挥我公司专业配套能力和总包管理实力，重点推行目标管理、跟踪管理、平衡协调管理，积极处理好各方关系，协调施工现场各类资源的合理配备，重点实施：

项目总体策划、实施、管理、协调及控制；

总包单位自身的专业配套能力；

项目技术管理协调能力，图纸深化设计、施工详图设计；

对工程特殊情况和问题的决策和应变能力。

根据招标文件的要求和本工程的特殊重要性，结合我公司的具体情况，确定本工程的管理目标如下：

根据本公司企业实力及以往施工经验，结合工程实际情况，对施工进度安排进行了深入、细致的研究，本着“精心策划、精心施工、为业主提供满意服务”的原则，在确保实现工程质量目标的前提下制定如下工期目标：

计划开工日期为2004年5月28日，竣工日期为2006年5月18日，总工期721日历天。

地上结构施工工期为2004年5月28日至2004年12月31日。

工程质量等级为“合格”；

土建结构工程和钢结构工程均为确保“北京市结构长城杯”；

本工程争创中国建筑工程“鲁班奖”（国家优质工程）和詹天佑大奖。

文明施工、文明管理，营造文明环境，确保“北京市文明安全样板工地”。

符合ISO14001环境管理体系要求，同时严格按照北京市环保部门颁发的环保条例进行施工。

坚决执行公司CI标准，创造美好的施工形象。

按照我司的服务理念，积极、主动、高效为业主服务，急业主所急，想业主所想，处理好与业主、监理、设计、各专业分包以及相关政府部门的关系，使工程各方形成一个团结、协作、高效、和谐的有机整体，形成合力共同促进项目综合目标的实现。

总承包管理架构及人员编制

具体详见附件：“北京新保利大厦（三标）工程公司总部与项目现场组织机构关系图”和“北京新保利大厦（三标）工程现场组织机构图”。

本次招标范围内由总承包商施工的项目将全部由我公司自行施工，不再进行分包。

公司总部对现场组织机构的授权范围

同时为了给项目在有法可依程序下更多的主动权，充分发挥项目的能动性，特在项目预算制造成本和项目实施计划下，设立项目经理风险基金，用于项目预算制造成本所不能包含的内容及处理相关突发和疑难问题，这样做，既保障了工程本身的需要，又始终使工程项目处于有效的受控状态，从而最大范围维护了业主利益，保障工程得以顺利实施。实践证明了上述管理模式的先进性和有效性，赢得了大多数业主和顾客的满意。

人事方面的授权：公司项目实施前制定项目实施计划，对项目的人员流量予以确定，项目经理可以在人员流量计划下进行人员组合和分工调配。

财务方面的授权：在符合公司财务制度的前提下，项目经理可以自主支配公司下达的项目预算制造成本以内的费用开支。

项目管理方面的授权：项目经理享有完全的项目管理的权力，包括工程进度、质量、安全、环境和文明施工等方面的策划、组织与实施。并将得到公司各职能部门的支持与服务，总部作为最大的后方资源供项目经理使用。

物资采购权限：为降低采购成本，实现规模化经营，项目所需主要物资和设备由公司按严格的采购程序进行采购，并以工程计划为主线，保证为生产一线按时提供并经现场充分验证的符合要求的物资和设备，同时项目经理在公司授权额度以内享有采购权利。

劳务作业班组与专业分包的选择：公司将按照严格公正的招投标程序同时在选择劳务队伍时充分考虑项目经理的意见，从公司的劳务基地和合格分包商名单里选择高素质和符合相关要求的劳务队伍和专业分包队伍投入拟施项目中去，项目经理也可在公司授权的额度行使选择权。

项目主要人员岗位的职责及授权范围

项目所有工作第一责任人；

协助项目经理组织、管理和控制项目经理部的各项工作；

参与组织项目的日常经营、成本控制、竣工验收、工程创优工作。

代表公司合约估算部进行项目经理部合约商务工作的管理、控制和具体执行；

参加对业主招标文件及合同的评审工作；

协助项目经理，具体负责项目成本控制工作；

参与项目经理部质量计划、工作计划的编制工作；

根据项目质量策划以及质量计划，按照公司标准文本，在区域组织下，代表合约估算部参与具体分包工程招标文件、标准分包合同的准备以及具体招标工作的参与、分包合同的谈判；

具体组织实施所有合同商务条款，诸如信用证、保函等的准备，有关款项的支付等；

收集整理项目经理部经营信息，编制项目经理部商务报告；

协助项目经理参或项目副经理参与项目经理部部分管理工作；

代表项目经理部就有关具体技术工作与技术中心进行协调沟通；

协助项目经理或副经理参与项目经理部部分管理工作；

作为项目经理部质量工程师，与公司质保部进行及时联系接洽，处理相关质量事宜。

负责项目的后勤服务工作及对所有分包商相关工作的管理；负责项目的安全保卫、防火防盗、交通管理工作。

负责施工项目分包计划的制定并参予实施，建立分包商档案，定期考核;

负责对分包商的合同管理及日常进度款审核工作;

负责工料分析，制定材料计划，参予材料采购谈判;

负责施工直接成本管理，定期进行经济活动分析。

按设计要求组织自供材料设备的询价、采购、供货及现场物料管理工作;

参予业主供料的资询，合约谈判，并负责材料设备供应期的协调管理工作。

为项目实施技术管理的执行部门;

负责各专项施工方案的编制，并跟踪检查其落实情况；

负责同设计院的日常联络，对设计文件、施工技术资料及图纸的收发、登记、存档；

负责分包商施工工艺、施工方案的审定，材料设备的选型和审核，统筹设计变更、技术核定工作；

负责测量控制网布点，高程、坐标复核、交接、审核、保护；

负责交工文件的汇总、整理、上报。

具体负责施工质量管理工作；

进行分包商施工质量的检查和批准；

与业主代表或监理代表进行分部、分项工程的检查；

参与有关质量、安全事故处理事宜。负责施工记录、竣工资料的会签、检查等具体工作；

参与工程竣工验收的部分具体工作；参与创优工作等。

组织协调所属各专业的施工，满足进度和质量要求，建立完善的工程监管体系和报表制度，组织和监管工程施工。

统筹全项目所有机电项目包括制冷、空调、强电、弱电、给排水、消防及专用设备安装等的协调施工与土建配合，为专业安装提供与土建的协调服务；

参予监督各专业的分段调试及全系统的联动调试，协助业主、监理组织验收。

组织协调钢结构的施工，满足进度和质量要求，建立完善的工程监管体系和报表制度，组织和监管工程施工。

负责施工现场总平面、临时供水供电管理及施工道路协调， 全面负责项目安全生产、文明施工。

项目经理及主要岗位人员的简历

项目经理部将以“一流的质量、一流的速度、一流的技术、一流的管理和一流的服务”兑现对业主的承诺。为此项目经理部将建立下列管理制度和办法：

施工项目质量管理和控制办法

总承包管理与协调服务制度

施工项目文明施工管理制度

施工项目机械设备管理制度

施工项目治安保卫管理制度

如我公司荣幸中标，首先作好与地下结构施工部分的交接工作，另一方面CJ T 191板式换热机组.pdf，还要充分作好地上结构大面积施工的各项准备工作。具体准备工作内容如下：

前期施工准备工作的重点在与地下结构施工的配合交接，若我公司中标，将重点解决以下结构施工准备工作：

按照现场原生产的实际情况，对原场地重新规划，合理布置各工种施工用场，满足生产、生活的需要。

根据地上结构生产的需要，利用原来地下结构施工的三台塔吊，计划再安装一台重型塔吊，配合地上钢结构的安装施工。及时确定塔吊施工方案，在需要重型塔吊的位置提前预留预埋，确保在地上结构施工前安装好塔吊，避免由于塔吊的安装问题影响生产。

作好与前期地下施工资料的整理归档的交接工作，及时安排临水、临电的重新敷设和现场的临设等工作。

项目管理人员首先要在短时间内熟悉本工程地上部分结构工程中的钢筋、模板、混凝土及钢结构等施工方案，以便更好作好总包管理和服务工作；其次要主动联系并熟悉当地街道环卫及公安安全部门及邻近办公单位，了解他们对施工现场的要求和建议，以便在以后的工作当中采取相应措施，最有效降低施工给周边环境带来的影响，并和以上各部门单位建立畅通的信息交流和意见反馈渠道。

作好地上结构施工的一切准备某某道路排水工程施工组织设计方案.doc，除办理有关证明、证件、手续外，还安排好生活后勤准备，保证人员和劳力及时进场，保证按计划施工。