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0205 国际商务中心施工组织设计

在保护工地周边原有绿化的基础上，尽量利用施工区的空地种植绿化或布置移动绿化盆景、清洁环境、美化生活。

施工现场设立茶亭、宣传栏、职工活动室、职工临时休息室、医务室等文明施工设施。

施工现场材料分门别类堆放整齐，场地保持整洁。

静压管桩施工方案项目管理组织机构及技术力量配备

根据招标文件，本工程总承包管理是承包范围内全部工程的施工，以及对业主指定的专业分包单位的质量、安全、进度控制、配合和协调管理等。根据本工程特点，提出总承包管理的总设想和方案为：根据本工程既定的各项施工管理目标，以务实创新、争创一流为精神，交付完美产品为要求，通过“三高”（即高目标、高起点、高要求）来实行对技术质量、安全、文明施工、资料的严格有序管理及对合同、成本、进度的有效控制，严格履行合同的承诺，铸造精品工程、用户满意工程。

我公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量和安全的前提下确保按期完成。铸造用户满意工程。

按照精干高效及管理跨度和分层统一的原则，拟采用以下项目管理模式（见图3.1，项目管理模式）

（图3.1） 项目管理模式

针对本工程为超高层建筑的特点，除了在公司组建工程指挥部门和专门为本工程服务的专家组外，在管理人员的选用上，我们将调动精兵强将，选用一批技术强、业务精又有很强的管理组织协调能力和具有奉献精神的中青年骨干，形成一个富有生机活力的集体，对这一集体我们将实行以人为本战略，实施动态管理，明确岗位职责，落实奖罚制度，要体现出其优越性。并通过对广大职工的各种培训教育，提高广大职工的素质和安全生产的积极性。

项目管理人员简介及名单

公司指挥部及专家组名单

项目经理简介及项目部特点

赵忠梁：男，37岁，大专文化，工程师职称，一级资质项目经理，为我公司优秀项目经理之一，具有丰富的项目管理经验，多年来先后承建了众多大中型工业与民用建筑项目，先后获得建设部、上海市、区和浙江省多种荣誉。

赵忠梁同志在项目管理中，始终坚持“用户满意，企业信誉高于一切”的原则，将工程质量放在首位，创出了上海市优质工程、上海市“白玉兰”奖等一大批优质工程。

赵忠梁同志坚持在项目管理中做到“以人为本”，做到走出去、请进来的方式，不断提高职工素质，增强职工技术技能，同时关心职工生活，身先士卒，率先垂范，以自己的人格魅力凝聚了人心，激发了职工潜力，将我公司“企业文化建设”这一经营思路落到了实处。

赵忠梁同志还具有非常强的施工组织协调能力，在众多的高层建筑建设中，政令畅通，运作有效，有力地组织了各班组、各工种实现了流水作业，不但和建设单位保持了密切愉快的合作关系，更能积极配合各级部门的工作，协同作战，共同实现工程项目施工的最优运行，项目结束后，赵忠梁同志和许多建设单位、各级主管部门的同志都成了朋友，真正做到了干一个工程，树一座丰碑，交一方朋友，这也是他个人素质的一种体现，辛勤的劳动也带来了丰硕的果实，在他的履历记录中，也就有了以下的记录：

上海市襄阳大楼获上海市“十佳”工程、上海市“白玉兰”工程、浙江省“优胜杯”工程、上海市“浦江杯”优质工程称号（建筑面积12800M2）；

上海市金丽广场获上海市住宅优质工程、浙江省“优胜杯”工程称号（建筑面积40000M2）；

上海市江海大厦获上海市建设施工文明工地、上海市标化管理样板工地称号（建筑面积40000M2，未竣工）；

上海市新桥大厦获上海市建设施工文明工地、上海市标化管理样板工地、上海市创安工地称号、上海市结构优质工程（未竣工）；

1992年至1999年度竣工工程优良率达到85%；

1996年至1997年度施工的工程100%被上海市安监站评为安全标化工地。

他本人也连续五年获得“浙江省进沪施工优秀项目经理”、公司骨干项目经理、先进工作者和重大贡献奖称号，连续两年被东阳市建工局授予“优秀项目经理”和“建设标兵”称号。

全面推行质量管理体系，跟踪管理每个施工过程，严格按我公司审核通过的ISO9002国际质量认证体系运转。在“项目管理”的基础上实行“目标管理”，在工程施工中采取“工序管理”模式，随时随地按国家质量标准跟踪检查，力争一次成功，确保分项工程按期完成。根据施工进度计划，确保主要工序、关键线路按期或提前完成。特别是对高层剪力墙结构施工，采取了一系列行之有效的措施，消除了细部构造变形，门窗洞口跑模等质量通病，确保了工程质量。在施工过程中取得了良好的效果。如上海市结构优质工程、上海市建筑工程最高奖——“白玉兰”奖；上海市襄阳大楼获上海市“十佳”工程等等。

项目部保持了以往“安全施工无事故”工地的优良传统，严抓安全生产，施工现场文明卫生，专人保洁，推行标准化管理，结合集团公司CIS手册，实行文明施工，在施工中取得了显著的效果。如96年度上海江海大厦获上海市建设施工文明工地、上海市标化管理样板工地；98年度上海市新桥大厦获上海市建设施工文明工地、上海市标化管理样显板工地、上海市创安工地称号等。

项目部大力提倡“***人”一贯吃苦耐劳、连续作战的精神，不受农忙、春节等假期影响，连续施工。施工进度快、质量好，得到了业主、监理单位的一致好评。

这些业绩的取得，倾注了项目部全体职工的智慧和辛勤劳动，体现了项目部“团结、勤奋、拼搏”的工作作风，充分发挥了集体的力量，体现了我公司“质量第一，用户至上”的宗旨，为树立我公司的形象作出了积极而卓有成效的贡献！

一切为了业主利益，配合密切；以业主的利益、企业的信誉高于一切的责任感指导项目部的日常工作，每位员工从材料采购、施工过程管理及售后服务，严以律己，密切配合，在争创优质工程，坚持文明施工的基础上，努力为业主缩短工期，降低成本。

施工管理人员知识结构高，实践经验丰富，管理队伍大部分持有工程师、助理工程师职称，管理人员全部持证上岗，土建、安装等各专业均有高级工程师作技术把关，并坚持“走出去、请进来”的方式，不断学习新知识、新工艺、新技术。每只工程项目都坚持一流管理、出一流精品。

该项目部通过多年来创优质工程、创“文明工地”活动，已积累了相当丰富经验，技术水平、管理水平不断提高和升华。他们决心以既有成绩为起点，迈向更高台阶，为建设单位的投资工程项目作出更大的贡献。

作业队伍、施工班组的组织与安排

泥工班、钢筋班、木工班、水电安装班、装饰班组的班长及技术操作骨干均为本公司编制人员，班组中的工人70%以上是本公司工人，30%的普工和部分技工为成建制的外省市员工，且选择曾在近几年参与创出上海市“白玉兰”杯优质工程的施工班组编入项目部机构。他们分别为徐江南任组长的泥工组，马起群为组长的钢筋组，周维新任组长的木工组，方忠民任组长的安装组，赵新敏任组长的装饰组等。这几个班组都曾参与了二只或二只以上海市“白玉兰”杯优质工程的施工，并创出国家鲁班奖工程，这几个班组职工技术稳定、水平高，职工职业道德良好，且能打硬仗，工期快，创精品能力强。

基础施工阶段：配备四组钢筋工，八组木工、四组普工、四组砼工及四组瓦工、二组防水工、一个安装队、一个专业预埋预留班组。

主体施工阶段：配备四组木工，二组瓦工、二组砼工、二组普工，二组钢筋工、一个安装队、一个专业预埋预留班组，木工分四块进行作业。

装饰施工阶段：配备四组普工、四组粉刷工、二组瓦工、一组防水工及相应的工种人员，粉刷工分内粉工和外粉工，独立开展施工，有关部门限定的专业分包单位在建设单位书面认可后进场施工。

室外扫尾施工阶段：由项目部按实际情况统一配备各专业人员。

从基础到装修阶段，除在项目部设总的管理班子外，各施工班组均相应配备一定数量的技术管理人员，以有效控制各分部分项工程的施工质量与施工进度。

多工种、多专业、多部门施工管理措施及与业主、监理的协调配合

本工程装修及综合施工阶段专业分包单位将多达十多个，本公司除在现场派驻有类似工程施工管理经验的管理班子以外，特别制定以下一些管理措施以全面管理分包单位，做到有效控制各专业分包的施工进度、施工质量和安全。

一流的工程出于一流的管理，科学管理是工程成败的关键。我们将通过制定一套行之有效的管理制度来加强工地专业分包的管理，建立标准化的管理考核机制，做到管理方法科学、管理目标明确、管理到位、讲究实效，奖罚分明、保证工程顺利完成。

图4.1、 总分包管理模式

对专业分包单位的初步管理设想：

由于有业主及关部门限定的工程（如电梯安装、配电设备安装、消防灭火系统工程等）和部分专业工程（如屋顶网架工程等）必须由专业分包单位施工，所以我公司中标后，在业主指定或推荐的基础上，筛选有良好资质等级及信誉的专业施工单位分包施工，对各专业分包单位的初步管理设想如下：

在施工实施当中，实行各分包单位按专业工程系统统一分包，最终形成功能交付的总分包格局。即将某一专业工程系统的采购、安装、调试交由一个分包商承担，由其负责分别向本公司进行系统功能交付，本公司则对业主进行工程最终产品的各系统综合功能交付。这样的总分包格局将有利于在材料采购、工期质量和分工界面等全面落实可追溯的功能最终责任者。

实现一切管理从合同出发的管理基本原则，避免扯皮现象。在工程实施当中，合同是至高和最终的，是所有分包行为准则的基础，对于产品保护、索赔签证、界面争议、共用设施、场地道路和材料的采购选择等都必须以合同为基础。各分包商碰到矛盾应无条件服从合同条款，以确保本公司总承包管理的有据有效执行。

各分包工程全面展开后，为确保各分包工程井然有序的施工状态，事先做好对分包工程施工方案的审核与优化，明确各分包工程的节点工期，事中加强对各分包工程的技术综合管理、质量控制与进度控制。事后做好对各分包工程的质量验收，场地清理、扫尾和成品保护等工作。

针对以上初步计划，本公司将从以下几个方面简述对专业分包单位管理的重点：

对分包单位的技术综合管理

项目实施前，对各专业分包的方案、工艺、程序进行全息式技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳秩序。

所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，并列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。

明确各分包商施工总工期、节点工期，且严格限定各分包商同一时间内的施工节拍与区域，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工。

现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。

所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。

本工程总承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。

对分包商的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。

对分包商采购的材料、设备等进行全面验证，包括对其品牌、产地、规划、技术参数的全面对照，拒收与设计或合同中规定要求不符的材料、物资。

配备足够的质量管理人员，对各分包商施工过程的质量进行控制，各分包商均有总承包派的专业质量员，对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，凡达不到质量标准的不予以签证并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。

分包商完工后，对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。

对分包单位的工期与总进度计划管理

总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，务使各分包商的工期满足总进度计划要求。为此，在工程实施当中，本公司总承包管理将特别注意以下几点：

在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。

在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。

总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效力。

当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。

对分包单位的安全保卫管理

由于本工程建筑面积较大，且装饰及综合施工阶段的专业分包单位较多，本公司直接参与施工的人员就达565人以上金港大厦悬挑脚手架搭设施工组织设计，为确保施工正常有序的进行，总承包将重点做好以下几方面工作：

从思想上和组织上把分包商的安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受安全教育，及时制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等旨在保证施工现场安全、文明、有序程序的管理制度。

所有的分包商必须按制度要求及时向总承包提交管理人员、操作人员名单及其上岗资格证书，以便监控检查，防止各类事故发生。

随时进行安全检查，一旦发现有违背项目部安全生产管理制度的立即令其整改赣14ZJ117：WW无机活性外墙保温建筑构造，严重的严惩不怠。

生活区及施工现场均装设电脑监控装置，实现24小时监控录像。

与业主、监理的配合与协调