施组设计下载简介：

内容预览随机截取了部分，仅供参考，下载文档齐全完整

项目管理施工组织设计方案范本

XXXXXXXXX工程

为了实现本项目的管理目标，使本工程管理制度化、规范化、科学化，特制定本管理方案。

本管理方案为该工程而编制，旨在使管理人员进场后理清项目要求、统一管理步调。

本工程利用原有建筑物周边。

本工程位于北三环附近。施工进出场的道路只能依靠西侧一条道路2.29电气系统施工工艺流程.，还要注意西侧道路施工造成的交通拥堵。

第三章项目管理目标及总体管理思路

按照合同要求结构工期为2004年2月25日出±0.000，2004年5月10日结构封顶。

北京市安全文明施工工地。

第四节项目总体管理思路

必须贯彻“谁生产谁负责”、“抓生产必须抓安全”的方针。

抓工作必须按程序抓主线。

第一节施工总部署的原则

项目管理：由XXXXXXXX公司实施总承包管理，本项目为公司重点工程。

关键项目控制：基础底板钢筋、砼施工；防水施工；基础工程施工；结构工程施工。

项目经理由公司委派，组成精干高效的项目班子。选拔项目副经理、主任工程师、主任经济师，设置技术质量组、工程组、经营组。

２、项目经理部职责分工

负责项目经理部的总体策划、组织、协调，保证施工生产正常进行。

组织编制施工组织设计、方案及技术质量管理的具体工作。

组织并参与单位工程验收工作。

协调处理好与监理单位、建设单位的关系。

负责对分包队伍的直接管理工作。

３、项目经理部主要职能部门的职责与关系

负责项目总体技术质量管理工作。负责施工组织设计的编制、施工方案的审批、技术质量管理和实施工作。

负责项目质量总体目标的分解及落实工作。

组织分部工程、单位工程交验工作。

贯彻国家、地方政府的政策法规和上级公司的各项管理制度。

督促、检查、指导分包单位技术质量工作。

负责工程总体生产计划的编制、调控和实施工作。

负责生产过程专业分包队伍之间协调及与建设单位的生产协调、沟通工作。

负责工程的安全生产、文明施工策划及检查工作。

组织分项、分部工程及单位工程的交验工作。

负责设备安装、市政、园林绿化的控制、协调工作。

负责临水临电的总体部署工作。

负责项目的行政、后勤工作。

负责工程的经营管理，预、结算工作。

负责预算外签证管理工作。

负责生产统计报量工作。

本工程施工组织的关键部分有：

本工程基础按照后浇带位置，以保证质量、工程量均衡为原则，将基础划分为四部分，对应±0.00以上也分为四部分，进行施工。

第五章项目经理部人员职责分工

第一节建立健全各级管理人员岗位责任制

详见公司岗位职责及管理制度

第二节总分包管理职能分工

编制单位工程综合进度计划和每月综合生产计划。

审批各分包方月度计划、周计划、机械使用计划。

根据月、周计划监督检查分包单位施工进度情况。

定期召开生产会，总结进度情况，解决生产问题。

深入现场，了解施工动态，协调平衡各分包方之间的关系。根据质量目标的要求，合理的调整施工生产的进度

依据施工、材料、外部环境的实际情况，对工程的进度计划进行调整。

按时上报月度进度计划、周计划和分项工程的进度计划（参考公司的表格模式，主要包含形象进度、主要实物工作量等）、机械使用计划。

按时参加项目部的安全生产会，根据周计划下达任务单。

根据质量进度要求对施工进行现场控制，解决现场问题。

安排人员分工、材料的具体使用。

做好作业面上的安全文明施工及成品保护工作（要求向项目部报安全交底台帐、成品保护台帐）。

向项目部提供影响施工生产的干扰因素，并对照、检查和分析进度情况，向项目部提出影响进度的原因。

开工前组织制订工程总体材料计划。

主任经济师审批月度材料供应计划。

组织相关方面确定材料合格分承包方。

项目部质量管理工程师对进场的重要材料及新型材料进行验收，签署意见。

项目部质量管理工程师组织建设／监理单位对进场的机电设备开箱检验。

对不合格材料进行处置。

监督检查限额领料制度的落实情况。

工程组对材料的现场管理进行日常检查。

编制甲供材料计划、自采材料计划和主材的备用计划。

根据材料计划，检查验收进场材料的名称、规格、型号、数量及产品合格证、检测报告等，并上报项目部技术质量组。

配合质量管理工程师进行材料验收。

对材料中出现的不合格品，须及时上报项目部进行处理。

坚持限额领料制度，健全内业台帐。

根据规定进行材料现场管理。

编制本项目部施工组织总设计并报批。

审批分包单位编制的施工方案，报公司备案。

负责施工组织设计的交底及中间检查。

组织图纸会审、设计交底、办理工程洽商。

负责对监理的报验工作。

指导分包单位的工程资料管理工作，定期检查分包单位的工程资料。

对分包单位的试验工作进行管理，检查试验台帐。

建立项目部各项计量台帐，检查分包单位的计量工作。

负责组织分阶段结构验收。

编制分项工程施工方案，报项目部审批。

组织图纸自审，参加会审及设计交底，负责技术交底、工程翻样。

负责编制、收集、整理分包项目工程资料。

建立现场标养室，及时做好原材抽检及施工试验工作。

执行各项计量管理规定。

执行施组、施工方案及质量计划。

建立安全管理保证体系，划分安全消防责任区。

对分包方人员进行入场教育，审批安全施工方案。

巡视现场，检查组织安全员的工作，监督施工过程中的安全生产。

召开安全会议，总结工作，杜绝隐患。

制定安全措施，解决施工中不安全的技术问题。

督促消防、机械设备的使用和管理。

保证安全人员的到位，定期对施工人员进行安全教育。

编写并执行安全施工方案。

随时检查现场安全施工情况，杜绝安全隐患。

检查劳动防护的执行情况和劳保用品的质量和使用。

落实安全措施的具体要求，组织施工安全技术措施的实施。

保证机械设备处于合格状态，向项目部上报机械设备保养分类表、施工现场机械管理内业资料表、工程机械设备作业花名册。

保证消防道路的畅通、消防器材的齐全有效。

根据北京市及公司有关规定，对现场文明施工、环保、消防保卫工作进行检查（按北京市的八表进行检查）。

落实执行现场文明施工、环保、消防保卫制度。

按照项目部的要求进行布置和施工。

按照北京市的八表进行自查工作。

第六章项目各项管理措施

第一节生产计划管理措施

一、单位工程综合进度计划的编制

单位工程综合进度计划的编制，由项目部经理主持，结合工程具体特点，会同职能部门和分包方（含专业分部）有关人员共同讨论，并由生产部门负责编制。综合进度计划编制的依据：根据国家的定额工期，与建设单位签定的合同工期要求，本单位的具体情况，大型设备的布置和能力等。

由生产部门和经营部门共同编制施工项目一览表，应列出分部、分层、分段工程数量、面积、形象进度、工作量、各分项工程的额定工日和主要工程量。

经营部门根据进度计划编制建筑安装工作量计划，用货币量表示各单位工程项目季、月施工的规模和各单位工程的形象进度。

施工进度计划应包括各单位工程项目的开竣工日期、计划工程量、总额定工日以及各分部分项工程的施工进度、额定工日及衔接配合关系。

二、工程项目月生产计划的编制

工程项目的月生产计划由项目部副经理主持，结合公司年度生产综合进度计划和上月份生产的实际工作量，材料、人工消耗量进行编制，报项目经理审批。

计划指标汇总表。包括施工项目的数量和面积、自行完成工作量、主要实物工程量、需要劳动日数和平均劳动人数、劳动生产率。

施工项目计划。应分列单位工程数量、面积、形象进度、工作量和主要实物工程量。

主要工种劳动平衡计划。包括主要工种计划需要人数、现有人数、平均余缺工日数和人数及调剂措施。

生产进度计划的编制样本详见公司的模式。

专业化配合协调计划。包括工程项目名称、专业化工程项目（如机械吊装、商品混凝土供应、打桩工程，电梯安装等）的数量、要求配合的时间。

生产进度计划的编制程序

在“统一计划，归口管理，分级实施”的原则下，按计划组织生产活动，并做到计划“周保月，月保季、季保年度计划的完成”。项目副经理负责组织月计划的落实、监督检查项目生产管理人员的工作。

分包方项目经理根据审批后的周计划，组织制订本周内人工、材料、机械计划，把周计划按照分项工程分解给个专业工长，并检查工长的执行情况。

每天专业工长根据周计划给班组下达任务单（确定施工过程、开始和完成时间、质量要求、安全文明施工要求和成品保护要求等相关内容），并检查具体问题的安排情况。

班组长对人员分工、材料使用等做出具体安排，为施工创造条件。

专业工长根据质量进度要求对施工过程进行随时监控，解决现场问题。

项目生产管理人员应掌握施工动态，监督检查专业工长的工作。

由项目部负责协调装修与水电分包之间的关系，各分包方根据进度计划及时提供施工材料和劳动力。

由项目经理主持每月的项目经理部工作会。项目部副经理组织每周召开生产例会，总结本月、本周生产完成情况，下达下月、下周进度计划，协调解决生产中出现的问题。对连续出现的情况，要召开专题会议加以解决。

抓好施工中的平衡与调度，检查计划和工程合同的执行情况，掌握和控制施工进度、安全文明施工、质量等的协调，及时进行人力、物力平衡，督促材料、设备物资的供应，材料的进场要符合材料实验周期的要求，隐、预检要符合检查的时间要求，隐检分包方最迟要在开始准备隐蔽前48个小时以书面的形式通知项目部，由项目部通知有关人员进行检查，保证施工的顺利进行。

加强计划贯彻执行中的检查监督。根据计划任务，对安全生产、施工进度、质量的实际情况，进行检查、比较、分析、预控，以便能及时发现问题，采取措施进行调整解决。

分包方汇报本周计划完成情况，并分析其原因。

分包方对下周计划能否按时完成及存在什么问题进行说明并阐述理由。

项目部对各分包方的周计划进行补充和修正。

项目部对各工种工序完成情况进行分析总结，提出改进措施。

落实下周施工材料供应、机械设备、人员等情况。

主持人对本次例会进行总结，裁决相关事宜。

生产管理者对本次会议的内容进行整理和打印、上报、下发、存档。

程序：分包单位的生产负责人汇报上周的施工形象进度完成情况和形象部位以及下周的进度安排和形象进度计划。上周的安全工作情况、材料进场情况能否满足下步生产的需要。目前施工中还存在影响施工的障碍，有无需要进行交流的东西，需要项目工程部帮助解决的内容。

项目部分包单位安全生产组的管理人员汇报顺序：安全管理员、生产管理员、专业管理员。

汇报的内容：上周存在的主要问题（已经整改完成的个别性问题不要在会上讲，有代表性的问题要多讲），解决情况，下周工作的重点提示，对分包单位提出的问题进行答复，不能立即进行答复的问题，在会后的48小时内以书面的形式进行答复。

项目副经理进行总结并对有关单位和个人提出要求

七、实行经济承包责任制

把计划指标执行情况与各口管理人员和各分包单位管理人员的经济利益挂钩，按期进行考核。对分包单位实行打分，对计划完成情况进行奖罚。

八、进度计划调整与修正

当项目施工进度不能满足计划要求时，由项目部经理主持，召开有项目部及分包单位的生产、技术、质量有关人员参加的研讨会，找出并分析造成问题的原因及对后续工作和总工期的影响，并对造成进度计划不能按要求完成的劳动力、机械设备、和外部环境进行调整和改进，以确保项目总计划的完成。

生产协调工作的原则：各分包单位的施工生产应本着互让互谅的原则进行工作。

主体与少数工作的协调，通常情况下，作为主体的施工方应为少数工种或配合工种创造条件和尽可能的提供便利条件。同时，少数工种还必须随主体工种同步施工，不得影响主体工作的进度和质量。

当两个或多个分包单位之间的工作需要进行交接程序。

应由上道施工单位向项目部的生产经理上报相关的自检资料和数据。

由项目部的生产经理组织有关人员对上道工序进行验收。

在中间交接验收的过程中，上道工序和下道工序的有关管理人员都必须参加进行验收和检查，验收合格可进行下道工序。

如果在中间交接验收的过程中发现任何影响下道工序施工的情况，按一次验收不合格处理，并应及时整改，再次报验。若下道工序的管理人员在进行中间交接验收时未提出任何异议时，以后发生任何问题和费用，全部由工程的接收方负责。（一次验收不合格的处罚详见《分包方管理规定》）

根据我公司的管理模式和管理特点，项目经理部的安全生产包括以下几个方面的内容：

项目部由工程部负责施工现场的保卫工作。

分包单位保卫人员应该对本单位的施工人员和常住人员进行清理和登记，非本工程的施工人员和工作人员严禁进入本施工现场。

项目部综合办公室按照国家、北京市和公司的有关法律、法规和规章制度对施工现场的消防工作进行检查。

在施工现场还要成立以项目部消防员为首的消防队保证体系，在项目部的统一部署下开展工作。

施工生产设备全部由分包单位自带或外租，设备进场前向项目经理部提出书面设备进场计划，经项目部批准后方可进场。

必须使用劳动部门检验合格的产品，进场安装完毕后，由施工单位组织验收，通知项目部安全管理员参加，并填写相关纪录，验收不合格的机械必须立即退场，严禁使用。

分包单位自带或外租机械设备的安全责任由分包单位独自承担。

分包队伍负责自己施工区域的机械设备的保护、维修、保养及安全检查并做好纪录。

项目部安全管理员每周对机械设备进行专项检查，对违反规程的行为进行纠正和处罚。

由项目部主任经济师组织，技术、经营参加，开工前根据施工图纸、进度计划及施工情况制定主要材料总体计划（如钢筋加工计划，商砼计划，模板加工计划，门窗加工计划，机电设备计划和需要进行试验、检验的材料计划，它是技术员编制材料试验、检验计划的依据。注：需要作试验和检验的材料和半成品的名称和检验时间由技术部门负责提供），并要反映出材料进场时间、数量和加工周期等，它是项目部对整个工程材料供应进行宏观控制的依据，同时，还应该编制施工层和作业段的材料计划，它是编制材料月度计划的依据。

每月分包方应根据施工图纸、施工进度计划及施工情况制定主要材料计划，于每月20日之前，上报甲供材料计划、物资公司供应材料计划和自采材料计划，交项目分部主任经济师和生产经理审批，未经审批的材料，分包单位严禁自行采购。

二、确定合格的材料供方

物资公司或分包方应按项目部要求提供主要材料的合格供方名单，经甲方、监理、设计和项目部对材料供方的资质、生产能力、质量、价格、信誉等的评审，同时还应该严格按规程的要求提供相关的资料，经项目部主任工程师认可后，方可确定为合格的材料供方。

甲供材料、物资公司供应的材料和分包单位自材的材料必须按照公司的相关规定办理。

对外加工订货和采购的产品（如保温板、瓷砖、机电材料、门窗、油漆、涂料、建筑五金、水、暖、电气、卫生洁具等），选定材料的供货厂家后，及时对各供货厂家的材料样本进行封存，样本和相关资料报项目部的主任工程师。材料进场时，项目部的有关部门，对照材料计划和封存的小样对材料的名称、规格、型号、数量及产品合格证、检测报告进行检查验收。

对钢筋、料等材料的验收参照《设备物资部岗位职责及管理制度》执行。

周转材料由分包单位负责租赁和验收，经分包单位自查合格后将检查的结果以书面的形式报项目部的技术员或主任工程师进行抽查（如墙体模板、竹胶板等），应依据施工方案对材料的规格、数量、型号及刚度、平整度等方面进行检查验收。

机电设备进场后，由施工单位、建设／监理单位、供货单位共同进行开箱检查，检查时各种随机文件应备齐，主要检查设备、配件完好情况，数量是否齐全，并现场填写设备开箱检查纪录。

新型材料的验收由分包单位及项目部技术人员按照相应的规范、标准、规程等进行验收。

不合格品的处置按照《设备物资部岗位职责及管理制度》执行。

甲方要供应的材料，在签定工程合同时，就要求明确注明甲供材料的清单，并注明材料的名称、规格、型号、数量等，施工总承包方应该知道和了解的情况。

建设单位还应该向总包单位提供甲供材料的定货合同的副本，同时在甲供材料要进场前两天，通知施工总承包方安排人员准备收料并进行验收。甲供材料原则上施工总承包方只对甲方，不对供货方，到货时，双方的主管人员一般只对货物的数量进行清点。

当甲供材料进场的三天内，甲方应向施工总承包方提供产品质量标准（国标和企标）、技术要求、检测报告、合格证书、使用说明书等，外地产品还应该提供北京市相关部门出据的产品使用许可证。

项目部组织分包单位成立限额领料小组，并由专（兼）职人员负责此项工作。所有的施工材料都必须有入、出库单和领料单、材料的库存台帐等，必须至少一月进行一次统计，并将统计的结果以书面的形式报项目部的主任经济师签字确任，然后由分包单位进行保存。

分包单位根据《设备物资部岗位职责及管理制度》限额领料制度，必须建立包括“两算”及其分析材料、施工任务书、定额领料单和单位工程用料台帐等相关纪录。具体内容详见《设备物资部岗位职责及管理制度》现场管理。

限额领料的各种原始资料，要收集、整理、装订、归档，为限额领料的检查做好准备，报项目部的主任经济师确认。

由经营部、工程部负责监督检查分包单位的限额领料工作。

详见《设备物资部岗位职责及管理制度》资料管理。

材料进场后必须严格按施工现场平面图进行码放，应尽量减少二次搬运，要做到安全、稳定、不妨碍交通，同时还应考虑到工程其它施工阶段时场地的合理使用。当确实需要变更施工平面布置图时，必须报项目部的主任工程师审批签字同意后，方可按变更后的施工平面布置图进行堆放。

分包单位应派专人负责落实现场材料、工具和材料标识的管理工作和文明施工的管理工作，同时材料的堆放还应该严格按公司质量体系文件进行标识。

项目部要对现场物资进行日常检查，发现问题由项目部的安全工程师以书面的形式及时下达整改通知书，分包单位必须严格按项目部安全工程师下达的指令按期、保质完成整改任务，然后以书面的形式报项目部的指令下达人。

相关具体要求详见《设备物资部岗位职责及管理制度》现场管理。

详见《设备物资部岗位职责及管理制度》仓库物资管理。

八、材料采购、进场及使用的管理

材料的管理必须由项目部的主任经济师和主任工程师进行数量和质量的双重管理。

材料的采购、进场及使用必须遵照《设备物资部岗位职责及管理制度》执行。材料采购前，必须将材料定货计划报至项目部技术质量工程师进行审核，定货计划要根据施工图纸要求及现场实际尺寸进行编制。

材料进场后，必须将材料合格证及检测报告报至项目部技术质量工程师核验，由生产、技术、质量负责人与现场材料员共同验收，对不合格的材料坚决做退场处理。

现场材料堆放时挂统一规格标识牌，标明材料所处检验状态，避免未检验或不合格的材料投入使用。

对于没有合格证或未经项目验收的材料，一律禁止使用。

第三节文明现场管理措施

项目部建立安全管理保证体系，明确安全管理工程师和分包单位安全员岗位职责。

开工前项目部与分包单位签订安全文明施工协议书，并进行安全文明施工的全面交底。

分包单位技术部门制定安全技术方案，方案要求结合实际情况，切实可行。

分包单位根据安全技术方案施工完后，必须通知项目部进行验收，验收由项目部安全责任工程师组织，同时参加验收的人员应有项目部技术人员、分包单位安全员，验收合格后方可进行下一步工序。

分包单位对已经搭建并验收的安全防护措施不得随意改动，并要经常进行检查、维修，以确保其有效性。

分包单位必须设置专职安全员，负责巡视现场，根据有关规定检查安全施工方案落实情况，进行现场的日常管理。及时发现安全隐患，制止违章施工。

项目部定期召开安全会议，提出安全要求，调查生产中出现的安全问题，杜绝安全隐患。

由分包单位安全员根据要求编制安全防护及现场管理内业资料。

项目部除日常对现场安全文明施工情况进行抽查外，每月对分包单位现场安全文明施工的内业资料和施工现场进行一次综合大检查，并根据得分情况进行奖罚。

项目部负责组织编制工程施工组织设计。

施工组织设计必须于施工前20天报公司技术部及总工程师审批。施工组织设计在施工中需变更时，编制“施组调整方案”，报原审批部门审批。

工程施工前，由项目经理组织、项目主任工程师对项目部全体管理人员进行施工组织设计交底，并做好交底记录。

工程施工组织设计，由分包单位负责人组织，由其技术负责人对全体施工作业层管理人员交底，并做好交底记录。

施工组织设计的执行与检查

在施工中，由项目工程部负责施工组织设计纲要的落实与实施。

项目部每月对施工组织总设计、施工组织设计的执行情况进行一次检查，并填写“施工组织设计中间检查记录”。

项目部负责编制临水临电方案、四新技术方案、季节性施工方案、并对有特殊要求的分项工程施工提出具体的编制要求，其它方案由分包单位依据项目部的要求进行编制。

分包单位负责编制的施工方案必须于工程项目施工前15天，一式四份报送项目部主任工程师审批，在施工过程中需变更施工方案时，由分包单位负责编制“施组调整方案”，报项目部主任工程师审批。

三、技术交底管理（分部分项工程）

在分部分项工程施工前，施工负责人必须依据分项工程施工方案对施工操作人员进行书面技术交底，交底必须具有可操作性。

技术交底主要内容：施工准备（作业面准备、工具准备、劳动力准备）、施工工艺、质量要求、成品保护措施、文明施工及安全要求等。

技术交底必须以书面交底形式进行，要求字迹工整清楚、数据引用正确、签字齐全。技术交底一式三份，一份交班组贯彻执行，一份交底人员自留，一份存入技术档案。在没有技术交底和施工意图不明确的情况下，班组长有权拒绝上岗作业。

施工图纸由项目技术部接收和发放，分包单位无权直接从建设单位接收图纸。

各分包单位接收和下发图纸时均须做好图纸收发台帐。

图纸的保管按照谁接收谁保管的原则，图纸不能随意借阅，由于特殊情况需借阅时，做好借阅台帐，借阅人要签字确认。

图纸由于保管不善、丢失、损坏或无法确认，一律不予补发，由有关责任人负责重新晒图。

在设计图纸变更原图作废时，原收发部门应及时向有关部门发出作废图纸通知及清单，由原分发部门负责按图纸发放记录将作废图纸收回统一加盖作废图章，标明作废日期并封存。

在接到图纸作废通知后，仍按原图进行施工的，所造成的后果由施工方负责。

五、施工图纸审查和工程洽商管理

各有关部门及分包单位在接到施工图纸后，及时组织图纸自审，做好自审记录。

图纸会审由项目部组织、主任工程师主持，项目部及分包单位有关人员参加。会审中，认真听取设计意见，做好图纸会审记录，由建设单位、设计单位、监理单位和总包单位共同签字并及时分发各有关部门。

项目部根据图纸会审记录及时办理工程洽商，并下发给有关部门。

分包单位在工程各部位施工前，必须加强图纸审查，所有问题必须在施工前解决，凡因图纸审查不及时或不认真所造成的一切后果由分包方负责。

所有工程洽商均由项目部技术负责人经办，分包单位无权直接与设计、甲方办理洽商。

在施工过程中，如出现设计不合理无法施工时，任何施工人员无权擅自更改设计，必须及时上报项目部质量工程师，待办理完洽商后按洽商内容施工。

办理工程洽商时，经办人应综合有关情况，提前做好“洽商会签表”。洽商办完后，必须及时分发给各有关部门，分发时应做好发放记录。

工程洽商不得涂改，如甲方或设计原因对原签署洽商作废时，原洽商应标识“作废”字样。

分包单位技术及翻样人员要依据设计图纸、现场实际情况以及施工进度进行材料翻样。材料加工订货前，必须将材料定货计划及翻样图纸报至项目部技术质量进行审核，经项目技术负责人核定无误后方可订货加工。

七、试验、测量、计量管理

施工现场设标准养护室，配备混凝土振动台、架盘天平、干湿温度计、混凝土试模、砂浆试模、环刀、混凝土坍落度桶等试验工具。

分包单位试验人员必须持证上岗，负责所有施工试验及进场材料的复试送检工作，及时取回试验报告单报至项目分部技术质量工程师。试验管理人员应按单位工程建立各类试验台账，项目分部将于每月15日检查一次。

所有施工试验及材料复试必须遵照有关规定及项目部制定的试验计划取样送检。

施工测量必须严格执行公司工程测量规定及测量方案，测量操作必须严格执行国家有关规范。

测量和验线人员必须持有相应的上岗证。

在施工中，测量人员必须建立原始测量资料记录，记录必须清楚，不得涂改或后补。测量组要建立测量工作台帐，具有可追溯性。

测量人员每次施测前，均必须检查所用仪器是否处于正常状态，严禁使用不符合精度要求的仪器。

测量人员必须及时填写和报送相关资料，发现问题，必须及时向项目分部汇报，严禁擅自改动控制桩、点、线，项目分部将不定期对控制桩、点、线进行校验。

计量管理必须严格执行公司计量管理规定，分包单位根据计量器具使用计划配备合格并经法定检测单位检测的计量器具，建立本工程施工过程中使用的检验、测量、试验设备台帐，做到帐物相符。

项目部每月不定时对分包单位计量管理工作检查一次，对检查过程中出现的不合格计量器具，责令分包单位进行更换，并视情节严重程度处以相应罚款。

八、现场商品混凝土管理

根据工程特点并考虑各方面的因素，混凝土采用商品混凝土，商品混凝土搅拌站对商品混凝土质量等负责。

工程开工前，由项目部确定工程应用四新技术计划，技术质量部编制四新技术方案。

项目经理部和分包单位逐级建立技术资料管理岗位责任制，分包单位必须指定持有上岗证的专业人员负责管理技术资料。

分包单位各自负责对分包项目资料的编制、收集、整理，总包单位项目技术质量部建立资料台帐。

技术资料必须真实的反映工程实际情况，技术负责人必须严格审核，保证资料的完整、准确，不留有疑问或争议问题。对有伪造、损毁、随意抽撤或丢失等行为，造成资料不合格的，将对有关责任人处以罚款。

施工资料的编制、收集、整理及归档

施工过程中，分包单位的报验、报审必须先通过项目部审核签字，最后由项目部向监理、甲方送审报验。施工资料必须与工程施工进度同步，及时准确，做到分类整理，按序排列，目录清晰、资料齐全，层次清楚、管理有序。

所有施工资料均采用计算机打印、手写签名。资料统一采用A4幅（297mm×210mm）尺寸。

施工资料的日常整理应分类、分册，使用项目部统一要求的档案盒。每册资料由封面、目录、文件材料、封底构成。

项目部对分包单位的施工资料每月进行两次检查，填写“资料检查评分表”。资料评分达不到85%者将视具体情况予以经济处罚。

基础、主体结构验收根据工程进度情况分阶段进行。验收前，项目部技术质量工程师提前三天通知项目部及其它有关部门，各部门应在验收前做好各项工作，包括验收部位的清理和施工资料的整理。

工程完工后，由项目部上报公司对竣工栋号进行质量验收评定。

所有工程项目基础、主体结构的验收以及单位工程竣工验收完成后，由项目经理部负责联系质量监督站对工程项目进行最终验收。

分包单位进场后、施工前，必须向项目部提交其“质量保证体系”。保证人员齐全，管理到位，各负其责。

在工程开工前，由项目经理负责组织项目全体管理人员进行质量教育。

项目部主任工程师负责对各分包单位管理人员进行质量教育，并填写“质量教育记录”。提高各类管理人员与分包单位施工人员的质量意识，树立“质量第一”的思想，并贯穿到实际工作中去。

分包单位进场后，必须按照项目部的要求对施工操作人员进行质量教育，项目质量工程师要对分包方进行教育的情况予以监督和检查。

质量交底、图纸、规范学习

开工前，由项目部主任工程师负责安排各项交底工作，使得各层管理人员了解工程总体质量目标、分部分项工程质量目标及施工组织总体策划。

分包单位技术质量工程师按工程施工进度分阶段组织技术人员、现场施工管理人员学习施工图纸和规范，达到熟悉图纸和规范的要求。

每周定期召开质量例会。

质量例会由项目部主任工程师主持，项目部有关人员及各分包单位技术、质量、生产负责人参加。

例会内容：分包方汇报本周施工项目的质量情况（包括本周验收项、合格项、优良项及验收一次通过率）、质量上存在的问题以及需要项目部协助配合事宜，质量工程师对本周施工项目质量情况加以总结，与会者共同商讨解决问题应采取的措施。

每次会议均做好例会记要，分发与会者，作为下周例会检查执行情况的依据。

在现场施工部位挂标志牌，注明施工部位、工序名称、施工要求、检查标准、操作责任人、检查责任人，保证出现问题时可以追查到底，并执行相应奖罚条例。

在分项工程施工前，先进行样板段或样板层的施工，样板未通过验收前不得进行下一步工序施工。

自检：在每一分项工程施工完后，由施工班组对所施工项目进行自检，分包质检员对该分项工程检查，如符合质量验收标准，由班组长填写自检记录表，分包质检员签认。

交接检：经自检合格的分项工程，由分包方工长及质量员组织上下工序的施工班组或项目分部组织不同分包方对已完工序进行交接检查。对交接检中发现的问题，上下工序班组应认真及时地予以解决。上下工序班组通过交接检，认为符合分项工程质量验收标准要求，双方填写交接检记录，经项目部质量工程师签字认可后，方可向监理报验。

工程材料使用及工序质量验收严格执行报验制度。

材料报验：材料进入现场后，由材料员将材料合格证及检测报告一式三份报送项目部技术质量工程师，由其与现场材料员共同验收。对于没有合格证或未经项目验收的材料，一律禁止使用。

工程报验：分包主管工长在自检合格的基础上，填写隐、预检、试验记录和质量评定表等，向项目部技术质量工程师部报验，项目部技术质量工程师验收合格后向监理报验，在未接到技术质量工程师合格通知的情况下，不允许进行下道工序的施工。

对施工中出现的质量问题，由项目部技术质量工程师及时召集有关人员，对质量问题进行分析，查出原因并追查责任人，提出整改及预防措施并限期整改。

项目实行奖惩公开制。对严格按质量标准施工的班组进行奖励SGBZ-0228一般砖砌体砌筑施工工艺标准，对未达到质量要求和整改不认真的班组进行处罚。具体处罚办法详见“质量管理办法实施细则”。

项目部主任经济师协助项目经营组编制工程项目概算并根据各分包单位的分包范围，分解各分包单位的概算收入，作为项目经理签定分包合同的依据。

分包单位预算员应根据自己的分包范围及相关文件编制分包方投标概算，并报项目部主任经济师及公司审核。

合同管理除执行公司制订的《分包合同管理实施细则》，还应注意以下几方面问题。

由公司主持分包单位编制投标文件，文件内容应包括：人员配置、工程要求工期、质量目标、安全文明施工、价格、垫资、材料付款等方面要求，并根据项目部及公司的要求，明确奖罚措施，最大限度地约束分包单位。对符合要求的分包队伍方能进入合同谈判阶段。

通过谈判，了解投标者报价的构成，进一步审核报价沪崇苏立交桥梁工程PHC管桩施工方案，进一步了解和审查投标者的施工规划和各项技术措施是否合理，以及负责项目实施的班子力量是否足够雄厚，能否保证工程质量和进度。